Нужно четко понимать различие между ресурсами фирмы и ее способностями (capabilities[107]). Ресурсы – это производственные средства, принадлежащие фирме, а способности – то, что фирма может делать. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества; они должны быть задействованы все вместе, только тогда они формируют так называемую организационную способность – способность фирмы осуществлять специфическую производственную деятельность. Именно она является сутью эффективной деятельности. Как пишет Р. Грант, «нейрохирург бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и массы других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все ресурсы должны работать согласованно»[108].

Организационная способность требует, чтобы опыт разных людей был объединен с основным оборудованием, технологией и другими ресурсами. Такая интеграция осуществляется посредством шаблонных организационных процедур (выполняемых регулярно и предсказуемым образом в соответствии с заведенным порядком как повседневная рутина) – организационных рутин (organizational routines)[109].

Наиболее часто выделяют три основных типа ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие. Корпоративный бухгалтерский баланс предоставляет ограниченный перечень ресурсов фирмы, который включает в основном материальные ресурсы. В то же время в большинстве компаний нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость активов, чем материальные. Таким образом, на основании баланса нельзя составить полное представление о ресурсном потенциале фирмы. Поэтому в последнее время часто обсуждается необходимость пересмотра бухгалтерских балансов, поскольку они, как правило, скрывают стратегически важную информацию, недооценивая или переоценивая активы[110].

В связи с темой нашей книги важно подчеркнуть, что предложения по поводу пересмотра бухгалтерских балансов все чаще поступают в отношении такого вида нематериальных ресурсов, как информационные ресурсы[111][112].

Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом отражена на рисунке 3.3[113].

Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы два условия:

● уникальность – ресурс или способность не должны быть широкодоступны внутри отрасли;

● уместность – ресурс или способность должны иметь отношение к одному или нескольким ключевым факторам успеха на рынке (они должны помогать фирме создавать ценности для покупателей или выживать в конкурентной борьбе).

* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.

При этом важно первостепенное внимание уделять тем способностям, которые являются основными для стратегии и эффективной деятельности фирмы. Их называют ключевыми компетенциями. Отличие ключевых компетенций от остальных организационных способностей в том, что они:

● вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;

● обеспечивают основу для проникновения на новые рынки[114].

3.3. Концепция динамических способностей

Хотя ресурсный подход и является в настоящее время доминирующим в мировой теории и практике стратегического управления, он не избежал критики. В частности, некоторые исследователи считали, что организации вообще нет необходимости разрабатывать конкурентное преимущество, поскольку внешняя среда настолько турбулентна и так быстро меняется, что любое преимущество будет быстро уменьшаться. В связи с этим в рамках ресурсного подхода стала развиваться концепция динамических способностей (dynamic capabilities), которая постепенно становится самостоятельной областью исследований[115][116][117].

Концепция динамических способностей фирмы была сформулирована в 1997 году Дэвидом Тисом[118] c соавторами в статье «Динамические способности и стратегический менеджмент»[119].

Тис и коллеги определили динамические способности как специфические «организационные процедуры по использованию ресурсов, чтобы соответствовать запросам рынка и даже проводить рыночные изменения». С помощью таких процедур менеджеры влияют на ресурсную базу своей организации – приобретают ресурсы либо избавляются от них, интегрируют и заново комбинируют – для создания новых стратегий. Динамические способности представляют собой основные инструменты по созданию, изменению и рекомбинации совокупных ресурсов в новые источники конкурентного преимущества. Это сложившаяся организационная практика, благодаря которой компании достигают новых конфигураций ресурсов для соответствия изменениям на рынке.