Читаем Ценность ваших данных полностью

Чтобы представить стратегию как связь между фирмой и ее внешней средой, необходимо воспользоваться фундаментальным понятием стратегического соответствия. Стратегия станет успешной, если она будет соответствовать особенностям внешней и внутренней среды фирмы – целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной структуре и системам управления[95].

Грант выделяет несколько этапов эволюции стратегического менеджмента, особенности которых определялись практическими потребностями бизнеса (табл. 3.1). В каждый из периодов акцент делался на тот или иной фактор из числа выделенных ранее (рис. 3.1) факторов успешных стратегий. Схожая картина эволюции отражена, например, в работах[96] и[97].

Приведем описание этапов эволюции стратегического менеджмента из учебника «Современный стратегический анализ».

«…В 1950–1960-е годы руководители компаний стали испытывать большие трудности при согласовании решений и сохранении контроля над компаниями, которые быстро росли и постоянно усложнялись. Составление финансовых бюджетов заложило фундамент для ежегодного финансового планирования, а составление смет капитальных вложений на основе дисконтированного потока наличности дало новый подход к оценке индивидуальных инвестиционных проектов. Корпоративное планирование было разработано в виде системы, позволяющей координировать индивидуальные решения относительно инвестиций капитала и планировать долгосрочное развитие фирмы. Основой нового корпоративного планирования стали макроэкономические прогнозы основных экономических агрегированных показателей, которые затем декомпозировали на прогнозы для отдельных рынков и конкретных товаров фирмы. Типичным форматом стал пятилетний корпоративный план, который устанавливал цели и задачи, приоритеты различных товаров, продуктов и сфер деятельности фирмы, прогнозировал ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос, рыночную долю компании, доход, затраты и прибыли) и размещал капиталовложения.

…В 1960-е и начале 1970-х годов корпоративное планирование делало основной акцент на планировании диверсификации – экспансии в новые секторы бизнеса, часто посредством поглощения.

…В 1970-х годах обстоятельства изменились. Мало того что стратегия диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить предвкушаемую синергию, так еще нефтяные кризисы 1974 и 1979 годов возвестили о новой эре макроэкономической неустойчивости и обострении международной конкуренции со стороны развивающихся японских, европейских и юго-восточных азиатских фирм. Столкнувшись с усилением неспокойности окружающей среды, фирмы более не могли планировать на три – пять лет свои инвестиции, вывод на рынок новых продуктов и услуг и количество требуемого персонала просто потому что они не могли предсказать свое столь далекое будущее.

В результате в целях максимизации потенциала прибыльности произошло смещение акцента с планирования на создание стратегии, где детальному менеджменту путей развития компании стали уделять меньше внимания, чем позиционированию компании на рынке относительно конкурентов. Переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим менеджментом, был связан с усилением внимания к конкуренции как центральной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как главной стратегической цели.

Этот сдвиг интереса в сторону стратегии, обусловленный поисками способов повысить эффективность работы, сфокусировал внимание на источниках прибыльности. В конце 1970-х и в 1980-х годах акцент переместился на источники прибыли во внешней среде.

…К 1990-м годам основной акцент в анализе стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри самой фирмы. Все чаще и чаще ресурсы и способности фирмы стали рассматривать как основной источник конкурентного преимущества и фундамент для формулирования стратегии. Особое значение, которое придавалось тому, что получило название “ресурсный подход к фирме” (resource-based view of the firm), знаменовало существенный сдвиг в изучении стратегии. Анализ отраслевой структуры подталкивает фирмы к поиску привлекательных рынков и благоприятного стратегического позиционирования. Результатом стало широкое имитирование компаниями стратегий друг друга. Отныне первенство отдавали внутренним ресурсам и способностям: фирмы стали все чаще обращать внимание на то, что отличает их от конкурентов, и начали создавать стратегии, использующие эти различия, чтобы обеспечить себе уникальное положение за счет своих конкурентных преимуществ.