Читаем Постигая Agile полностью

Канбан имеет к вам самое прямое отношение, потому что это система, позволяющая мгновенно реагировать на изменения в проекте. Вводя лимит на выполнение незавершенных работ и контролируя размер очереди, вы уменьшаете вариабельность. Выделяя источники задержек и применяя такие методы, как кластеризация блокеров (или анализ коренных причин блокировок и усовершенствования, направленные на снижение вероятности и влияния блокеров), мы сокращаем вариабельность. Атака на ее источники, негативно влияющие на экономический результат системы, является одной из основных техник Канбана[88].

Командам разработчиков нужно этим заниматься – и много. Можно утверждать, что разработчики гораздо чаще имеют дело с изменчивостью, чем производители автомобилей или поставщики кукурузы. Программное обеспечение отличается от любого другого инжинирингового продукта тем, что оно изменчиво. Так как ПО не является физическим объектом, программисты имеют гораздо больше возможностей, чем другие инженеры, изменять его и на более поздних этапах проекта. Но каждое изменение несет риск. И если ваш проект бросало из стороны в сторону вследствие изменившихся требований, то появляются неравномерности (мура), потому что эти изменения могут стать очень разрушительными.

Так что же вы можете сделать, чтобы убедиться, что эти неравномерности не сорвут проект?

Большинство водопадных команд мыслят традиционно, считая, что работа выполняется через процесс управления изменениями. Изменения контролируются, замедляются, и, если возможно, их избегают. Изменения в плане должны быть предложены, рассмотрены командой, проанализированы с точки зрения их влияния на проект, а затем согласованы со всеми сторонами, прежде чем они будут реализованы. Это эффективный способ защиты проекта от изменчивости, уменьшающий его риски, – но при этом он гарантирует, что ваша команда создает именно запланированное изначально независимо от того, на самом ли деле это ценно для пользователей.

Мир традиционного управления проектами выглядит не таким мрачным, как это может показаться. В главе 6 и главе 7 мы видели, что команда имеет больше возможностей для разработки легко изменяемого программного обеспечения, если ей предоставить спокойную обстановку, в которой удается работать разумное количество часов, и такую эмоциональную атмосферу, чтобы было проще сосредоточиться на решении проблем. Хорошие руководители проектов признают это. Поэтому они будут добавлять временной запас в график работы, так же как в ХР-командах. А управление процессами изменений означает, что они не имеют ХР-возможности добавлять задачи с низким приоритетом, которые команда может сместить на более поздние итерации, потому что это потребует изменения плана, а значит, его рассмотрения и утверждения. Вместо этого они будут добавлять буферы, или дополнительные задачи, не имеющие реальной значимости, просто заполняющие график, часто используя формулы для определения того, сколько еще можно втиснуть таких «пустых» задач. Теперь они могут следовать первоначальному плану и дать команде достаточно времени для работы – и в то же время избавляются от дополнительной изменчивости, поэтому проект завершается вовремя.

Другими словами, когда команда испытывает трудности с традиционным проектным управлением, в ответ она обычно добавляет в график работ «пустые» задачи – независимо от того, что является причиной проблемы.

Канбан-команды не создают буферы и «пустые» задачи в графике, потому что это скрывает изменчивость от тех, кто старается создавать правильные решения. Ценности бережливого мышления в том, что они позволяют видеть картину целиком и препятствуют сокрытию информации. Кроме того, бережливое мышление говорит нам, что, когда есть потери, вызванные неравномерностью, мы должны найти причину проблемы и устранить ее. Вместо того чтобы скрывать потери за «пустыми» элементами, канбан-команды показывают их, визуализируя рабочий процесс, вводя WIP-лимиты и другие стратегии, чтобы их исправить. Они делают изменчивость и ее основные причины явными.

Что делать, если мой руководитель не согласен с введением лимитов на выполнение незавершенных работ?

Тогда вы будете иметь проблемы с внедрением Канбана. Когда вы читаете о том, как действует Канбан, кажется, что создание очередей и ограничение потока поможет существенно улучшить работу команды. Но все начинается с введения WIP-лимитов, которые нужны, чтобы ваше руководство согласилось не добавлять дополнительную работу, когда команда достигает WIP-лимита.