Читаем Как руководить отделом полностью

• Что изменится в нашем отделе (организации) после введения данной инициативы?

• Какая новая ситуация или проблема может возникнуть?

• Какая польза от внедрения этой инициативы будет коллективу, отдельному сотруднику, организации, клиентам?

• Существуют ли необходимые для внедрения инициативы условия?

• Как практически будут реализованы инициативы?

• Потребуются ли дополнительные затраты?

Подобная «прокачка» инициатив позволила уже на этапе выдвижения оценить реализуемость и целесообразность их внедрения. Иногда в процессе обсуждения рождались совершенно новые идеи, которые позволяли решить сформулированную инициатором задачу иным способом.

Иногда для «прокачки» инициативы мы использовали методику Эдварда де Боно «6 шляп». Эта методика очень удачно подходила для рекламного отдела, учитывая его творческую направленность.

Итак, предположим, у нас в разработке инициатива с неочевидными перспективами. На специальном собрании рабочей группы мы поочередно «надеваем шляпы» и анализируем инициативу. Результаты визуализируем, обсуждаем, рассматриваем с разных ракурсов и принимаем решение.

Белая шляпа – сбор и анализ информации, способы использования известных фактов и выводов, выявление причинно-следственных связей.

Красная шляпа – рассмотрение идеи с точки зрения интуиции и чувств.

Черная шляпа – рассматриваем идею с точки зрения пессимизма, критицизма, ищем слабые места, сомневаемся.

Желтая шляпа – выделяем сильные стороны и преимущества каждой идеи.

Зеленая шляпа – ищем нестандартные идеи, необычные взгляды и точки зрения. Активизируем творческое мышление.

Синяя шляпа – шляпа руководителя, управление процессом анализа, постановка цели и подведение итогов.

«Прокачка» идеи или проблемы по методу «6 шляп» не один раз выручала в ситуации неопределенности, когда необходимо было взглянуть на ситуацию с разных точек зрения.

Собрания по подведению итогов проектов мы решили проводить обязательно.

Цели проведения подобных встреч:

• проинформировать проектную команду о достижении запланированных показателей и отзывах клиентов;

• предоставить конструктивную обратную связь проектной команде;

• пополнить базу знаний полезным и негативным опытом;

• повысить вовлеченность сотрудников через конструктивное мотивирующее управленческое воздействие.

Мы установили правило, что обратную связь[7] проектной команде по итогам работы дает руководитель отдела. Цель его присутствия на собрании – поздравить проектную команду в случае успеха либо в ситуациях, когда показатели не достигнуты, предоставить конструктивную обратную связь. Далее менеджер проекта проводит работу над ошибками и предоставляет отчет руководителю отдела о мероприятиях, которые будут проведены для того, чтобы устранить возникшие недоработки и предотвратить подобное в будущем, фиксируя всю необходимую информацию в специально созданной базе знаний (Таблица 11).

Систематически обновляемая база знаний по сбоям и их устранению позволяет улучшать результаты, основываясь на уже накопленном опыте.

Что касается повышения вовлеченности сотрудников, то каждое совещание по подведению итогов должно работать на решение этой задачи. Совместное обсуждение проблем и поиск решений, позволяющих изменить сложившуюся ситуацию, а также выбор и формализация лучших практик способствуют усилению командного духа и вовлеченности сотрудников.