Читаем Вертолёт, 2011 № 02 полностью

Особое место в лекции руководитель «Оборонпрома» уделил «модному» нынче понятию «компетенция». Под технической компетенцией Реус понимает точку сосредоточения, воспроизведения и распространения высоких технологий, которые становятся основой для создания реального продукта. Например, пояснил он, если вертолетостроители не умеют делать лопасти, трансмиссию и редуктор, то у них нет технической компетенции для производства вертолетов.

«Б США используются ключевые компетенции в разных отраслях, поэтому они и имеют эффективную экономику. Экономику создает продукт, а продукт создается при использовании компетенций. Б СССР было много различных компетенций, а потом мы стали их терять. Б нашей стране также необходимо создавать центры ключевых компетенций, чтобы аккумулировать технологии. Мы должны понимать, какие ниши рынка мы можем занять, мы должны иметь место на карте. Б вертолетостроении нам удалось сохранить «старые» компетенции и идти дальше. Наши коллеги, такие, как Sikorsky, Boeing, семь лет назад говорили, что вертолетостроение в России умирает. Пять лет назад заметили, что мы «шевелимся». Три года назад обеспокоились, а сейчас уже волнуются, чувствуя в нас сильных конкурентов. Б 2011 году мы заняли третье место в мире среди ведущих производителей», – резюмировал А. Реус.

Б своей лекции глава «Оборонпрома» остановился и на таком понятии, как частно-государственное партнерство. «Зачастую, – подчеркнул А. Реус, – его понимают неправильно. Частно-государственное партнерство в сфере производства состоит в том, что государство разделяет риски с бизнесом в приоритетных отраслях». Реус положительно отметил опыт Республики Татарстан, создающей бизнес-инкубаторы – территории «свободы», на которых бизнес может рисковать.

Нужно правильно выбирать объект управления – это тоже одна из главных линий лекции. Долгое время объектом управления в вертолетостроении выступали вертолеты. Сегодня переходят от продажи вертолетов к продаже жизненного цикла машины. Это означает, что заказчик получает не только вертолет, но и запчасти, гарантированное обслуживание. «Сегодня невозможно продать технику туда, где нет сервисных центров. Бажно понимать, какие процессы нужно организовать, чтобы провести продукт от проектирования, конструирования и производства к продаже и обслуживанию, какие технологические, финансовые и логистические процессы для этого необходимы. Без понимания того, как все это будет работать, продукт не создать», – сказал А. Реус.

Стратегия вертолетостроительного и двигателестроительного комплексов строилась на этих принципах. Стояла задача интегрировать разрозненные, зачастую дублирующие друг друга, конкурирующие активы в единую систему, создать эффективную команду. Работа по консолидации отрасли закончилась несколько месяцев назад. Теперь нужно развивать открытую компанию, работающую на мировом рынке. Необходимо создавать структурно-функциональные связи, а это проблема колоссальная, требующая соответствующих методов. Необходимо формирование сбалансированного модельного ряда в производстве вертолетов и двигателей.

Своим видением задач, которые необходимо решать системе управления, поделился также заместитель генерального директора по маркетингу и продажам ОАО «Бертолеты России» Игорь Пшеничный. Он довольно подробно рассказал о структуре вертолетостроительного холдинга. Особое внимание уделил проблемам формирования единой структуры, центров компетенции, продлению жизненного цикла вертолетов, качеству продукции, необходимости технического перевооружения. Б качестве удачно интегрированной структуры Пшеничный привел компанию Eurocopter, которая создала разветвленную дилерскую сеть по всему миру, проводит активную маркетинговую политику, создает совместные предприятия на ключевых региональных рынках.

Основные проблемы (вторил И. Пшеничный А.Реусу) состоят в том, что сегодня нет стройной системы создания востребованных рынком продуктов в заданные сроки и по заданной стоимости. Интересы отдельных участников процесса создания вертолета иногда даже противоречат друг другу. Доля затрат на ОКР и освоение серийного производства в нашей стране выше, чем у западных конкурентов. Необходимо внедрение новой психологии: не «я выполняю операцию», а «я создаю ценность для корпорации». При этом надо работать на покупателя, который готов платить, а не на свои собственные интересы.

Особые нарекания – к качеству продукции. Многие предприятия отрасли работают на морально устаревшем оборудовании, которое стоит с 60-х годов прошлого века (а если по правилам, то парк оборудования для сохранения конкурентоспособности продукта надо менять раз в 5 лет!). Холдинг не хочет нести затраты на модернизацию нескольких однотипных производств. Предприятия, у которых низкая восприимчивость к инновациям, просто не выживут.