Не может быть клиентоориентированной компания, которая не заботится о своих сотрудниках. Клиент, которого обслуживает демотивированный, озлобленный, обиженный на компанию, не чувствующий поддержки сотрудник, вряд ли уйдет удовлетворенным. Уважение компании к клиентам начинается с уважения к своим сотрудникам. Их труд должен достойно оплачиваться, в системе мотивации должна быть предусмотрена переменная составляющая, зависящая от удовлетворенности клиентов, они должны знать, что в сложных ситуациях есть, к кому обратиться за консультацией и помощью. Кроме того, руководство должно учитывать их реальные возможности, помня, что имеет дело не с роботами, а с живыми людьми. Трудно ожидать, что работающий много часов подряд без перерыва, усталый и измотанный сотрудник будет лучиться оптимизмом и заражать клиента позитивным отношением к жизни. Разумеется, профессионал должен быть на высоте в любой ситуации, но у любого профессионализма есть границы.

Стимулирование творческого подхода к сервису

Нельзя построить в компании качественную систему сервиса и почивать на лаврах. Конкуренты не стоят на месте и регулярно придумывают что-то новое. Поэтому сервис нуждается в постоянном совершенствовании. Очень важно, чтобы в этом процессе участвовали все сотрудники компании. Лучшим способом их вовлечения является стимулирование творческого подхода, поощрение любых идей, которые могут привести к повышению удовлетворенности клиентов. Эти идеи могут вытекать из собственного практического опыта, их можно подсмотреть в другом подразделении компании или у конкурентов. Важно, чтобы сотрудники компании знали, что любая предлагаемая ими идея будет внимательно изучена и протестирована. А в конце года имеет смысл наградить тех, кто предложил самые эффективные решения. Как пишет Кэндзиро Ямада, директор-распорядитель Japan Human Relations Association, система предложений обычно проходит три этапа. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений. Именно так работает принцип «кайдзен», лежащий в основе японского подхода к менеджменту и управлению качеством[53].

Анализ ошибок

Самый эффективный способ обучения – учиться на собственных ошибках. Чужие ошибки тоже полезны. Все ситуации, вызвавшие неудовлетворенность клиента, должны анализироваться. Результаты анализа полезно довести до сведения всех сотрудников службы сервиса. Это делается не для того, чтобы публично пригвоздить к позорному столбу виновных, – их имена лучше вообще не называть – а чтобы избежать повторения таких ситуаций в будущем. Лучше всего вместе с разбором проблемной ситуации предлагать оптимальное решение. Вся эта информация должна фиксироваться, накапливаться и постепенно превращаться в корпоративную базу знаний – информационную систему, к которой в любой может обратиться любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой, и поискать в ней типовое решение.

Индикаторы сервиса

Все компании, претендующие на клиентоориентированность, вынуждены использовать различные показатели для оценки качества сервиса. Эти численные показатели являются необходимыми индикаторами, позволяющими осуществлять регулярный контроль сервисной составляющей бизнеса и выявлять проблемы, на которые следует обратить особое внимание.

Индикаторы клиентского сервиса делятся на сиюминутные, краткосрочные и долгосрочные.

Сиюминутные индикторы представляют собой отчеты о событиях, происходящих в настоящий момент. Основной целью их изучения является предсказание перехода стандартного течения событий, происходящих в точке контакта с клиентом, в категорию опасных событий, которые могут привести к снижению скорости обработки клиентских запросов, перегрузке сотрудников или ресурсов, а в остром случае – к коллапсу всей системы сервиса. Предсказывают наступление опасной ситуации обычно путем сравнения текущего показателя со средним показателем на тот же момент времени, вычисляемым за сравнительно долгий временной промежуток (например – средняя длина очереди в отделении банка в 10 утра в четверг). Тревожным сигналом в этом случае является существенное отклонение показателя от среднего значения. Таким образом чаще всего отслеживают следующие показатели: длину очереди, текущее время ожидания обслуживания, загруженность сотрудников.