Начинаются эти действия с изменений в структуре компании. Создание эффективной системы клиентского сервиса требует оперативного управления, для этого в компании обязательно должно быть лицо, несущее персональную ответственность за эту задачу, наделенное серьезными полномочиями и ресурсами для ее решения. Один из вариантов – введение должности директора по клиентингу, подчиненного непосредственно генеральному директору. У такого решения есть ряд преимуществ, оно обеспечивает непосредственную вовлеченность высшего руководства компании в проблематику клиентского сервиса. Но есть и недостатки – в первую очередь, они связаны со сложностью распределения полномочий между подразделениями клиентинга, маркетинга и продаж. Эти направления деятельности пересекаются в целом ряде вопросов, поэтому неизбежен конфликт интересов внутри компании и «перетягивание каната» между подразделениями. Оптимальным решением представляется создание в компании блока продаж, маркетинга и сервиса, объединенного единым руководством. Именно по этому пути обычно идут крупные компании. Так или иначе, необходимо, чтобы подразделение, ответственное за клиентский сервис, имело реальный вес в компании и все прочие подразделения серьезно относились к его деятельности и оказывали ему всемерную поддержку. Этого можно добиться только в том случае, если высшее руководство компании считает сервис приоритетной задачей и требует такого же отношения от всех подчиненных.

Как пишет основатель «Starbucks» Говард Шульц, «люди, работающие в кофейнях, являются посредниками, стоящими между нами и клиентами. Мы предпочитаем сами обучать своих людей и управлять всеми своими кофейнями, с тем чтобы каждая купленная в «Starbucks» чашка кофе была настоящей. Мы обучаем бариста не только тому, как правильно готовить кофе, но и тому, как сообщать посетителям нашу страсть к тому, что мы продаем»[49].

Личный пример руководства

Вовлеченность руководства компании в процесс внедрения клиентоориентированности является ключевым фактором успеха. Рыба, как известно, гниет с головы. Если сотрудники не ощущают личную заинтересованность руководства в достижении цели, она никогда не будет достигнута. И наоборот: трудно придумать лучший способ мотивации сотрудников, чем личный пример. Например, один из создателей крупнейшей в США компании, продающей медицинское оборудование, ежегодно проводил свой отпуск за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всех топ-менеджеров компании. По его глубокому убеждению, это лучший способ научиться понимать своих клиентов[50]. Рэй Крок, основатель империи “MacDonald’s”, не стеснялся хватать швабру, если видел, что в ресторане, в который он заглянул, пол не идеально чист[51].

Отличительная особенность тех немногих компаний, которые действительно могут претендовать на то, чтобы считаться клиентоориентированными, заключается в том, что их высшее руководство лично контролирует деятельность сервисных служб, вникает как в проблемы клиентов, так и в проблемы работающих с ними сотрудников. Идеальная ситуация – когда большой босс является настоящим мастером общения с клиентами и может на практике продемонстрировать подчиненным, как это следует делать. Но личные навыки все-таки менее важны для руководителя, чем искренняя заинтересованность и готовность поставить себя на место рядового сотрудника.

Правильно выстроенная система мотивации персонала

Разработка системы мотивации – целая наука. Главная сложность заключается в том, что мы всегда получаем именно то, за что платим. Как справедливо замечают Фисман и Салливан, «работники, которым платят за эффективность, будут посвящать себя задачам, которые оцениваются, игнорируя остальные. Если то, что можно оценить, – это то, чем управляют, значит, то, чем управляют, – это то, что выполняется. Платите сотрудникам отдела по работе с клиентами за количество обработанных вызовов – и они будут эффективно управляться со всеми запросами»[52]. Но стремление сотрудников к максимальной скорости обработки клиентских запросов неизбежно приводит к снижению качества обслуживания. Если, например, оператор в контакт-центре стремится как можно быстрее закончить общение с клиентом, вряд ли клиент будет удовлетворен этим общением. С другой стороны, если не контролировать скорость работы сотрудников, сервис будет обходиться компании слишком дорого. Таким образом, для создания правильной системы мотивации необходимо найти баланс всех ключевых показателей сервиса.

Комфортная атмосфера