Читаем Ускорение перемен полностью

Ответ: Учим взаимодействовать. Рассказываем, чтó мы знаем сегодня о комбинированной системе управления, роли правления и роли команды реформаторов. Не надо забывать, что у каждого участника сетевой структуры есть место в иерархической структуре. И ключевое значение имеет непрерывное заинтересованное общение: между командой реформаторов и правлением компании, а также с добровольцами и между добровольцами, когда они «возвращаются» на свои рабочие места в иерархии.

Мы обнаружили, что с точки зрения координации есть простое и эффективное правило: прежде чем приступить к какой-то новой деятельности в сетевой структуре, убедитесь, что работа, на которой вы хотите сосредоточиться, еще не делается в рамках иерархической структуры.

Проблема появляется тогда, когда проект в рамках иерархической структуры инициирован, но не исполняется, а его участники этого не видят и, соответственно, не заинтересованы в решении «несуществующей» проблемы. Это может случиться в любой области: проект по оценке эффективности деятельности компании или проект внедрения системы мотивации, программа запуска рекламной кампании, связанной с новым продуктом, рабочая группа, изучающая следующее поколение станков для завода. Бессмысленно рассказывать представителям иерархической структуры, что их проект идет неудачно, – такой разговор может закончиться только ненужным конфликтом, впустую потраченным временем и стрессом для всех участников. Но хорошо функционирующая сетевая часть комбинированной системы будет смотреть на проблему как на еще один барьер, мешающий необходимым изменениям, – обычное дело для любой организации – и применит один из факторов ускорения для того, чтобы направить креативность, увлеченность и энергию коллег на поиск практических способов устранить этот барьер.

Вопрос:Должны ли все стратегические проекты осуществляться участниками сетевой структуры?

Ответ: Нет. Вот общее правило для определения того, кто осуществляет те или иные проекты. Все процессы и виды деятельности, которые не требуют изменений или реализуются с помощью привычных для компании действий, остаются в рамках иерархической структуры. Таким образом, любые стратегические проекты, когда нам точно известна цель (путь из точки А в точку Б), а расстояние не слишком велико, большого сопротивления от людей не ожидается, инновации не нужны, где мы знаем, как достичь цели в рамках окна возможностей, – такие изменения обычно осуществляются иерархической структурой. Они будут приводиться в движение отделами стратегического планирования, проектными офисами, рабочими группами, подразделениями по управлению изменениями или аналогичными подразделениями.

Проекты же, предполагающие высокие ставки, связанные с множеством изменений, где важна скорость, где много неопределенности или где необходим инновационный и гибкий подход, реализуются сетевой организацией. В условиях все более быстро меняющегося мира число таких проектов постоянно возрастает.

Можно сказать и так: любая стратегическая, инновационная, связанная с изменениями деятельность, которая может быть исполнена в установленный срок, с приемлемыми затратами, в рамках иерархической структуры, – как правило, там и должна осуществляться. Такие проекты, как анализ социального пакета сотрудников на предмет отсутствия жалоб и соответствия законодательству, остаются в иерархической части. Если для «рядового» проекта нужна бóльшая скорость, меньшие затраты или бóльшая креативность, то сетевая организация может помочь добровольцами. Если, например, в связи с новым законодательством потребовалось проект по соцпакету выполнить в течение трех месяцев вместо шести, то сетевая организация может быть привлечена для ускорения деятельности. Если же иерархическая структура не может реализовать тот или иной стратегический проект, не говоря уж о том, чтобы выполнить его так быстро, чтобы не закрылось окно возможностей, и так эффективно, чтобы не пострадал бюджет, – тогда проект делает сетевая организация.

Вопрос:Какой бюджет необходим для сетевой структуры и кто его определяет?