Читаем Ускорение перемен полностью

Первый фактор ускорения заключается в том, чтобы создать у большого числа сотрудников организации ощущение безотлагательности перемен и энергию, направленную на реализацию рационально привлекательной и эмоционально убедительной Большой Возможности. Это все меняет: люди хотят добровольно брать на себя дополнительную работу помимо основной и не сдаваться под давлением «текучки».

Осознание безотлагательности изменений, необходимых для реализации эмоционально притягательной Возможности, активирует желание людей делать что-то важное. Оно активирует увлеченность и страсть, которых так много в каждом из нас, но которые так часто не удается проявить на обычной работе. Оно пробуждает энергию в людях, желающих своей компании успеха и переживающих, если миссия не выполнена, конкуренты не побеждены, клиенты не обслужены на высшем уровне. Когда это случится, вы обнаружите, что производительность вашей организации резко увеличилась.

Важно то, что энергия людей – это не та область, где сумма частей равна целому. Если 20 % вашей работоспособности отданы сетевой деятельности, это не значит, что для вашей обычной работы остается 80 %. В хорошо функционирующей комбинированной системе управления энергия бьет через край: сумма частей может оказаться значительно больше предполагаемого целого – работоспособность человека может вырасти и до 120 %, и до 150 %. Если вы никогда не видели этого, то поверить трудно. Но я и мои коллеги видели. Представьте себе родителя, у которого совсем нет свободного времени, но оно каким-то образом находится, если у ребенка обнаруживаются неотложные проблемы в школе. Или представьте себе человека, который «выжат как лимон» в конце рабочего дня. Однако этим же вечером дома на заднем дворике он с увлечением мастерит лодку с невесть откуда взявшейся энергией.

Люди, принимающие участие в работе сетевой организации, начинают понимать, что действительно важно для успеха в быстро меняющемся, неспокойном мире, а что является не имеющей особой ценности деятельностью, оставшейся нам в наследство от ушедших времен. Они используют это знание для того, чтобы поменять приоритеты и отказаться от изжившей себя, но отнимающей массу времени работы в пользу более важной и перспективной.

Вопрос:Как я могу удержать энтузиастов-добровольцев от снижения производительности на основном рабочем месте?

Ответ: Хорошо работающая иерархическая структура не допустит этого. Вся система начальников, показателей, оценки эффективности деятельности и постоянной отчетности не позволит незаметно отлынивать.

Кроме того, в хорошо работающей комбинированной системе сотрудники, участвующие в работе сетевой структуры, понимают, что снижение производительности в иерархической части неприемлемо и что иногда надо отойти от проектов сетевой организации для решения задач, стоящих в рамках иерархической системы. Одним из преимуществ быстрых и гибких сетей является то, что коллеги всегда могут подменить человека, который должен отвлечься от проекта. Не нужно открывать вакансию, проводить собеседования с кандидатами, выбирать одного из них, вести переговоры о зарплате… В этом смысле сеть скорее напоминает пожарную бригаду, где люди выстраиваются в цепочку, передавая ведра с водой из колодца, чтобы заливать огонь, чем обычную компанию или правительственную организацию с их процедурами замены работников. Когда один человек покидает цепочку передачи воды, другой занимает его место.

Вопрос:Как я могу убедиться, что добровольцы сосредоточены на стратегически важных вопросах, а не на низкоприоритетных проектах, которые им по той или иной причине понравились?

Ответ: При построении комбинированной системы управления вся деятельность в целом вращается вокруг действительно существующей Возможности, которая осмыслена, скоординирована с существующей стратегией компании и интересна людям, которые за нее берутся. Декларация Большой Возможности играет роль направляющей и не позволяет уйти в сторону, отвлечься на «любимые» проекты.

Более того, поскольку в сетевой организации нет иерархического подчинения, если кто-то и попытается запустить проект, который не является стратегически актуальным, люди не замедлят поднять этот вопрос (они не ждут, пока отреагирует «начальство»: начальства в сетевой организации нет).

К тому же в эффективной комбинированной системе управления видение и стратегические инициативы скоординированы с Декларацией Большой Возможности и согласованы как с командой реформаторов, так и с правлением компании.

Вопрос:Как вы удерживаете эти две структуры (иерархическую и сетевую) вместе? И как вы координируете их действия?