«Командный состав, стоящий ныне во главе подразделения, новые задачи, поставленные Вашингтоном, и весьма реальные шансы военных действий дают нам возможность устранить неэффективные процессы и войсковую инертность, накопившиеся за 50 лет.

У нас есть возможность в ближайшие два года создать новый менталитет подразделения, в котором будет преобладать позитивный настрой, готовность к выполнению боевых задач и ответственности. Это будет радикальным изменением как в теории, так и на практике, изменением, которое позволит нам достичь наших непосредственных целей и лучше подготовить нас к ответу на вызовы XXI века.

Мы не можем упустить эту возможность. Мы не можем не оправдать надежд нашего командования, нашего народа, нашего подразделения и наших военнослужащих».

Суть заключалась в том, что для организации, увязшей в прошлом, открывается возможность подготовиться к будущему, более эффективно используя очень жесткие и реальные краткосрочные требования. До создания этого заявления они говорили о своей ситуации, по крайней мере между собой, в очень негативном тоне – о неразумных целях «витающего в облаках» и безнадежно политизированного Пентагона, например, – и использовали традиционные методы повышения эффективности, которые были успешными до определенного момента, а дальше становились непродуктивными. Они терпели неудачи, пока их лидеры не распознали в ситуации Большую Возможность и не воссоздали ее в логичной, убедительной и запоминающейся Декларации. В результате организация полностью изменила подход к решению стоящей задачи, и эта перемена позволила ответить на стратегический вызов и создать новый метод действия, который организация станет применять и в будущем.

Часть 1 первого фактора ускорения создает силу, которая может начать построение комбинированной системы управления, выявив или уточнив Большую Возможность. Отсюда все начинается (см. рисунок). Часть 2 позволяет найти средства, как уже говорилось в предыдущей главе, а также добиться создания чувства неотложности перемен, нужных для реализации Большой Возможности. Если выполнить эти задачи хорошо, то становится возможным все последующее – даже в организации, где первая реакция на материал этой книги была такой: «У нас это невозможно».

Глава 8

О чем вы хотели спросить: вопросы и ответы

Иерархическая структура управления компаниями существует так давно, что при появлении новой формы управления, пусть она даже является органическим продолжением существующей системы, интуитивно понятна управленцам и опирается на многочисленные истории успеха, все равно возникает множество вопросов. И это естественно. Хоть сама идея комбинированной системы управления проста, она может быть достаточно сложной для внедрения – в зависимости от того, насколько глубоко укоренена иерархическая система и насколько она нетерпима к появлению возможных конкурентов.

Я и мои коллеги обнаружили, что руководители, которые знакомят с идеями этой книги своих сослуживцев, подчиненных или начальство, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами. И от того, как они ответят на эти вопросы, может зависеть, будут ли они успешно двигаться вперед или столкнутся с ненужными, отнимающими время и силы проблемами. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов – а также ответы на них.

Вопрос:мы уже используем схожие инструменты в форме рабочих групп, стратегических команд и проектных офисов. Это ведь, по сути, то же самое?