Читаем Ускорение перемен полностью

Иерархическая система и не пытается воздействовать на чувства. Если в рамках этой системы будет решено рассказать сотрудникам о Большой Возможности, то сделано это будет в формате аналитической презентации, полной логики и цифр. Такая презентация обеспечит сотрудников требуемой информацией, но для создания такой мощной силы, которая нужна для воплощения перемен, этого совершенно недостаточно.

Мне не приходилось видеть, чтобы традиционная аналитическая презентация была в состоянии создать ощущение необходимости перемен у мало-мальски большой группы людей. Трудностей на этом пути не счесть. Во-первых, логика такой презентации будет сложной и запутанной, особенно когда дело касается обоснования изменений в распределении значительных ресурсов. Часто эту презентацию готовит именитая консалтинговая фирма, ее отчет составляет от 75 до 100 страниц, наполненных цифрами и описаниями, и требует пространного устного объяснения. Даже топ-менеджерам трудно понять все данные, обоснование сделанных выводов и логику предлагаемых действий; что и говорить об управленцах среднего звена или рядовых сотрудниках. Такую презентацию не делают часто – скорее, лишь однажды, во время специально собранной многочасовой встречи.

Задумайтесь: разве можно за одну встречу призвать людей к значительным переменам? Не говоря уже о том, что презентация – это исключительно аналитический инструмент: он обращается к разуму, а не к чувствам.

А главное – любое объяснение необходимости перемен достигнет цели только в том случае, если люди хотят слушать и открыты новому. Люди, погруженные в самодовольство и самоуспокоенность, едва ли вас услышат, если вы не будете многократно повторять свой призыв и делать это, обращаясь к эмоциям, а не к разуму. Они не услышат вас, если обращение не прозвучит в контексте, который им важен и понятен. Управленцы и сотрудники, которые «всем довольны», которые считают, что у них «все в порядке, спасибо!», – в лучшем случае будут слушать то, о чем вы говорите, вполуха.

Представьте, что самый распрекрасный продавец автомобилей пытается продать вам новый, более технологически совершенный автомобиль. Но вы довольны той машиной, что у вас есть. Скорее всего, вы даже не дадите ему толком представить свой товар: «Спасибо, мне не интересно». Положим, он зажал вас в угол где-нибудь на вечеринке, и вы вынуждены его слушать. Вы слишком вежливы, чтобы уйти от разговора, но вы будете думать о том, как от него избавиться, а не о том, что он говорит, – даже если товар у него самый прекрасный и у него есть масса доказательств этого. А если слушать придется долго, вы скорее будете раздражаться, чем ощущать «безотлагательность» покупки. Находясь в мире постоянной мелочной суеты, вы, наверное, станете думать об очередном бессмысленном совещании, на котором вам нужно быть завтра в 7:00, о том, как выкрутиться, чтобы на вас не взвалили еще одну ношу… о чем угодно, но вовсе не о предложении взмыленного продавца. В любом случае ваш разум будет закрыт для восприятия его предложения.

Сила Примера. Кому люди подражают

Нет силы больше, чем сила примера, когда перед вами стоит задача создавать чувство безотлагательности перемен. В проектах создания комбинированной системы управления, которые мне довелось реализовать, примером для подражания становился руководитель компании. Но примером может стать и другой человек в организации, ведь когда все больше и больше людей показывают на своем примере важность и неотложность перемен – каждый из 10 человек вдохновляет 10 коллег, а каждый из этих 10 – еще 10, то в результате экспоненциального роста числа вдохновленных людей формируется сила необычайной мощи.

Подавая собой пример восприятия безотлагательности перемен, сотрудник компании включает в неформальные беседы упоминание стратегических задач, вызовов и возможностей, продолжая эти разговоры в кулуарах совещаний, упоминая в электронных письмах. Постоянно и уверенно, но без хвастовства, сотрудник говорит о том, какие действия он совершает в связи с ощущением неотложности перемен, и почему это важно, – описывая свои действия, а не предписывая действия коллегам. Вы будете поражены, узнав, как многого можно добиться этими разговорами длительностью не больше пары минут.