Читаем Ускорение перемен полностью

Мы знаем, что изменения не даются легко. И хотя обычно мы говорим об изменениях в конкретных областях – изменении стратегии выхода на рынок, изменении глобальной системы автоматизации работы с кадрами или организационной структуры ключевого подразделения, изменении важных принципов деятельности или продуктов, – на самом деле речь всегда идет об изменениях в людях, их привычках и моделях поведения. Люди не склонны ничего менять, потому и не дают себе труда задуматься о том, что нужно делать, и не обращают внимания на рекомендации консультантов. Они предпочитают действовать по старинке, поэтому внедрение новой глобальной системы автоматизации работы с кадрами идет у них медленно и обходится дорого. Они считают, что существующие методы и продукты вполне хороши, хотя на самом деле это не так.

Понять это нетрудно: привычка, как известно, – вторая натура. Привычки заставляют нас держаться за то, что мы делали раньше. Мы сопротивляемся, когда нас пытаются направить в новое русло: зачем нам это? Мы упорно цепляемся за то, что мы ценим, и боимся это потерять. Вести себя иначе – это как-то даже и не по-человечески.

Но в этом мире действуют невидимые глазу силы, они сильнее нас с вами, потому что носят системный характер. Нам под силу поставить себя на место другого человека – Фреда, который не любит перемен, или управленцев среднего звена, которые стеной встают на пути стратегических реформ, опасаясь изменений. Труднее поставить себя на место иерархической структуры, которая ведет себя, по сути, точно так же.

Иерархическая структура создана для обеспечения надежной и эффективной регулярной деятельности. Она всегда будет сопротивляться стратегическим переменам, особенно столь значимым, как внедрение комбинированной системы управления. Изобилие департаментов, отделов и подразделений, бесконечные уровни подчиненности, сложные правила взаимодействия – все это порождает самодовольство, самоуспокоенность. А групповая самоуспокоенность – явление необычайной силы.

Единственным решением этой проблемы (которое, как я видел, люди применяют успешно) является создание другой мощной силы, ослабляющей склонность системы тормозить перемены и способной этому противостоять. Назначением рабочих групп, премированием участников программ перемен, разработкой стратегических планов, привлечением консультантов и другими привычными методами создать мощную силу не получится. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности перемен, помочь сотрудникам узнать о Большой Возможности (это первый фактор ускорения из предыдущей главы).

Ощущение безотлагательности перемен – это то, что побуждает ежедневно и ежечасно совершать действия, направленные на реализацию Большой Возможности. Объединив энергию многих людей, вы создадите устремленного к цели, воодушевленного джаггернаута[26] – великую силу, существующую только в наиболее успешных стартапах в мире. Первый раз, когда вы увидите ее действие, даже в небольшой фирме, не говоря уже о крупной и зрелой организации, у вас захватит дух.

Если существует, так сказать, «секретный рецепт», который делает возможным ускорение реформ, а затем создание совершенно нового способа работы организации, несмотря на противодействие многих сил, – так это и есть наш фактор номер 1 из предыдущей главы.

Безотлагательность перемен, самоуспокоенность и суета

Когда люди чувствуют безотлагательность перемен и понимают, что у компании есть Большая Возможность, они инстинктивно ищут способ помочь воспользоваться этой возможностью. Если нужно найти новый способ рассказать о Большой Возможности, создать ощущение неотложности перемен у коллег, они делают это. Если нужно поощрять и праздновать маленькие «победы», демонстрирующие быстрое движение к успехам, они берутся и за это. Готовность – на рациональном и эмоциональном уровне – решать сложнейшие проблемы прослеживается в их поведении постоянно.

Самоуспокоенность – противоположное состояние. Находящиеся в таком состоянии люди не видят смысла что-то менять в своей работе и поведении, не думают о том, как их работа поможет организации в создании конкурентных преимуществ. Более всего на свете они хотят делать и дальше то, что они делают. Они могут резво взяться за решение проблемы, если та подрывает стабильность работы компании, и у них может быть ощущение неотложности этой деятельности. Однако решаемые ими проблемы обычно невелики и не имеют отношения к стратегическим задачам компании. Предпринимаемые действия непродолжительны по времени, охватывают небольшую часть сотрудников и нацелены исключительно на возвращение системе частично утраченного ею положения равновесия.