Читаем Управление рисками полностью

В ответ на подобные громкие случаи и растущую обеспокоенность общественности регулирующие органы в Соединенных Штатах и других странах потребовали от компаний активизировать усилия по противодействию злоупотреблениям. В результате сегодня почти все транснациональные компании выступают за полное неприятие противозаконного поведения своих сотрудников и вкладывают значительные средства в комплаенс – систему контроля за соблюдением установленных требований. Однако на практике ужесточение мер регулирования и контроля само по себе не гарантирует, что правонарушения будут выявлены на ранней стадии или предотвращены. И действительно: как неофициальные свидетельства, так и официальные данные указывают на то, что количество правонарушений со стороны сотрудников компаний не только не уменьшается, но и продолжает расти. В 2018 году консалтинговая компания PwC провела опрос среди 7228 организаций: в 49 % из них в прошлом году столкнулись с экономическими преступлениями и мошенничеством (в 2009 году такой ответ дали представители 30 % опрошенных организаций), причем более половины преступников были «своими». Кроме того, в средствах массовой информации по-прежнему всплывает множество историй о «беловоротничковых» преступлениях (экономических должностных преступлениях, совершаемых служащими), включая предположения, будто сотрудники Goldman Sachs были причастны к многомиллиардному мошенничеству в Малайзии, Deutsche Bank помогал клиентам переправлять в офшорные зоны средства, полученные в результате преступной деятельности, а Airbus использовал коррупционные схемы при заключении договоров.

Однако неэффективные регламенты и системы контроля за их соблюдением – это отнюдь не корень проблемы. Ее истинная причина заключается в слабом руководстве и несовершенстве корпоративной культуры.

И действительно, наше исследование показывает, что многие фирмы, пострадавшие от крупных скандалов, располагали ничуть не худшей системой комплаенса, чем их коллеги, и, как в случае с Wells Fargo, своевременно получали предупредительные сигналы о надвигающихся проблемах. Но в каждой из этих компаний сложилась культура, при которой о выполнении плановых показателей любой ценой беспокоились больше, чем о том, каким путем достигаются поставленные цели.

В течение последних 10 лет мы изучали проблему «беловоротничковой» преступности и выясняли, что могут предпринять компании для создания атмосферы, препятствующей подобным преступлениям. Мы использовали данные по отдельным компаниям, а также результаты опросов, проведенных PwC, Transparency International (неправительственной организацией, созданной в 1993 году для борьбы с коррупцией), Всемирным банком, рекрутинговыми фирмами, занимающимися подбором управленческого персонала, и другими. В общей сложности мы проанализировали данные по тысячам организаций и частных лиц. Кроме того, мы опросили более 50 руководителей высшего и среднего звена в 10 организациях, переживших скандалы. В ходе наших исследований мы снова и снова обнаруживали: несмотря на важность систем комплаенса, именно позиция руководства имеет решающее значение для формирования в организации соответствующего отношения – предупреждать преступления и адекватно реагировать в случае их выявления. Однако руководители слишком часто уклоняются от этой обязанности.

Общее мнение (его мы чаще всего слышали в ходе этих бесед) таково: топ-менеджеры большинства компаний, пострадавших от широкой огласки подобных инцидентов, не рассматривали их как свою личную ответственность или как свидетельство того, что в их организациях глубоко укоренились проблемы. Они рассматривали инциденты как крайне редкие, связанные с несколькими «паршивыми овцами», и настаивали, что предотвратить их было невозможно. И хотя руководители осознавали важность инвестиций в системы внутреннего контроля и утверждали, что ожидают от сотрудников честной и добросовестной работы, они, как правило, все же ставили на первое место стремление обойти конкурентов и поразить инвесторов, а не соблюдение высоких правовых и этических стандартов. Более того, слишком многие руководители смотрели сквозь пальцы на сомнительные методы ведения бизнеса или проявляли снисходительность по отношению к своим старым друзьям, которые были пойманы с поличным, – и это равнодушие пропитывало всю компанию, вплоть до рядовых сотрудников. В итоге внутри организации складывался своеобразный менталитет: требования к обучению и отчетности сотрудники соблюдали «для галочки», не усваивая при этом стандарты, которые должны были внедряться в рамках программ комплаенса.