– Возвеличивание супербосса ведет к разочарованию, – добавила Инге Зальм. – Люди говорят себе: «Я не смогу стать таким, как он, значит, мне не суждено быть руководителем». А когда сильный лидер уходит, фирма оказывается в тупике. Так произошло у нас после ухода Старика. Вместе с ним исчезли и ориентиры.

– Когда Старик ушел, – сказал Готфрид Цуккер, – каждый из нас попытался создать свой собственный стиль управления. Результат известен. Наши сотрудники так и не смогли идентифицировать себя с чем-то конкретным. Образовались различные группки, начались склоки, и всем было уже не до работы.

– А результаты деятельности компании становились все хуже, – добавил Альфред Шпехт.

Луис Берг кивнул и задал очередной вопрос:

– А почему мы говорим о принципах, а не о ценностях?

– Нас не проведешь, – улыбнулся Готфрид Цуккер. – В ценностях всегда присутствует субъективный компонент. Кроме того, они могут изменяться, хотя порой люди этого даже не осознают. А вот принципы предприятия неизменны. Они сохраняются и в том случае, когда компанию покидают отдельные сотрудники и даже ее глава.

Берг снова кивнул и вновь спросил:

– А разве черты характера и принципы – это не одно и то же?

На этот раз ответила Мануэла Херцлих:

– Я твердо убеждена, что между этими понятиями существует колоссальная разница. Черты характера говорят о том, что представляет собой человек. Но никто не сможет стать точно таким же, как он. Мы все пытались копировать Старика. Эти попытки закончились неудачей и завели нас в тупик.

– Зато каждый может научиться поступать так, как лидер, – добавил Альфред Шпехт. – Лидерство – это не обладание какими-то чертами характера, а определенный образ действий. Принципы показывают, как мы должны поступать.

Инге Зальм вновь проявила свой талант кратко и метко выражать словами суть вещей:

Луис Берг весь сиял:

– Ну, и как вы себя ощущаете, освоив эту тему?

– Неплохо, – скромно ответила Мануэла Херцлих.

– Говорите, неплохо? А своих сотрудников вы тоже хвалите так сдержанно или способны на более восторженные слова? В чем заключаются преимущества ясных принципов?

Оказалось, что все пятеро хорошо разбираются в этом вопросе. Они быстро нашли целых семь преимуществ.

Принципы:

1. Демонстрируют, как должны выполняться задачи.

2. Определяют неизменное направление деятельности фирмы и дают ориентир.

3. Представляют собой душу и совесть компании.

4. Позволяют создать корпоративную культуру.

5. Придают работе смысл.

6. Позволяют сотрудникам гордиться фирмой и собой.

7. Дают возможность идентифицировать себя с компанией.

Луис Берг откинулся на спинку коляски и спросил:

– Вы считаете этот перечень полным?

– Да, – ответил Эберхард Верлих, – он полностью соответствует содержанию тех карточек, которые вы нам вручили.

– И как же вы чувствуете себя, зная, что выучили все преимущества назубок?

– Мы чувствуем себя классными лидерами, – хитро улыбнулся Верлих. – Короче говоря, мы в высшей степени компетентны и крайне заинтересованы в этой работе, то есть годимся для четвертого уровня.

Все расхохотались. Начальник склада, как и рекомендовалось, в полной мере воспользовался возможностью похвалить себя.

– Когда встретимся в следующий раз? – поинтересовался Луис Берг.

Посовещавшись, все решили собраться через две недели. Берг уже не назначал им сроков. Он предоставил право решения им. И это было приятно.

11. Пять принципов

Когда в назначенное время появился Берг, резюме пяти принципов уже лежало на его столе. Поздоровавшись со всеми, он тут же приступил к чтению.

Каждый человек несет ответственность:

1) за свою идентификацию – каждый должен найти свое место в жизни;

2) за свою самомотивацию – он должен научиться ставить себе цели и достигать их;

3) каждый должен отвечать за свою работу и ее результаты.