Читаем Простое лидерство полностью

Особенно это касается ситуаций, когда вы имеете дело с детьми или новыми сотрудниками.

– В трактатах написано, что при плохом отношении сотрудника к работе смена направления не применяется. Почему? – спросила Инге Зальм.

– Потому, что в большинстве случаев это бесполезно. Смена направления – это предоставление человеку шанса, чтобы поддержать его, если вдруг в силу недостаточной компетентности он не добился желаемого результата. Но если человек точно знает, что ему следует делать, но не выполняет своих обязанностей, тогда это уже вопрос отношения к работе. Здесь смена направления не поможет. В таком случае вы должны ясно дать понять сотруднику, что его поведение неприемлемо.

– Значит, в данном случае это единственный действенный метод? – спросила Инге.

– Совершенно верно, – отозвался Луис Берг.

– И все же мне очень трудно критиковать человека в глаза, – вздохнула Инге.

– Никто и не говорит, что это легко. Но если вы действительно хотите стимулировать развитие, то как раз именно к тому сотруднику, который вам особенно нравится, порой приходится подходить жестче, чем к другим.

– А если он, несмотря на это, не изменит своего поведения?

– Тогда вступает в действие следующий принцип:

– Пусть даже такое решение дается с трудом, – продолжила Керстин, – но в компании все зависят друг от друга. Если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, а вы молча терпите такое положение, то опасность грозит всей фирме. Сотрудничать можно только с теми людьми, которые сами этого хотят и имеют общую с вами цель. В таком случае они гордятся совместной работой и своим вкладом в нее. Если же кто-то не согласен с этим, то он будет только сдерживать движение.

На слушателей ее слова произвели глубокое впечатление. Эта спокойная и приветливая женщина явно знала, чего хочет.

– Вы сказали, что при использовании критики существует два ограничения, – вступил в разговор Альфред Шпехт. – Первое сводится к тому, что при нехватке компетентности следует для начала испробовать смену направления. А какое второе?

Вместо директора ответ дала Инге Зальм:

– Мне кажется, я уже знаю. Надо всегда придерживаться правил проведения критических бесед.

– Совершенно верно, – подтвердил Берг. – И не забывайте самое главное правило:

Вы никогда не должны унижать человека. На это никто не имеет права.

Керстин Лейхтер вновь вернулась к деятельности своей фирмы:

– Во время мозгового штурма мы сначала выдвигаем как можно больше идей и записываем их. Но впоследствии, когда уже принята какая-то стратегия, необходимо следить за тем, чтобы она давала отдачу на рынке. На этом этапе, собираясь за круглым столом, мы говорим друг с другом совершенно откровенно и порой не стесняемся в выражениях.

Посетители попытались представить себе, как это происходит, а Керстин продолжила:

– Во время генерирования идей мы можем дурачиться и нести всякую чушь. Такая обстановка стимулирует творчество. Но в ходе реализации нельзя допускать ошибок, иначе миллионы вылетят в трубу. Любой промах должен быть найден и устранен. Когда речь идет о деньгах клиентов, тут уже не до легкомыслия.

– Вы такая добрая и приветливая, – заметила Мануэла Херцлих, – и в то же время при необходимости можете быть строгой. У вас многому можно поучиться.

– Керстин – очень душевный человек, – подтвердил Луис Берг, – но, если надо, проявляет твердость, не унижая сотрудника как личность. А этого можно добиться, только строго придерживаясь правил эффективной критической беседы.

Получив ответы на свои вопросы, лидеры «Грубер АГ» сердечно поблагодарили хозяев и откланялись.

Встретившись с ними на следующее утро, Луис Берг сказал:

– Теперь у вас есть задачи, которые должен решать лидер. Это как бы голова, которая задает вопрос: «Что мне надо делать?» Кроме того, у вас есть вспомогательные средства. Это руки, которые отвечают на вопрос: «С помощью чего это можно сделать?» Вам не хватает только сердца, которое спрашивает: «Как и зачем это надо делать?» Для наглядности я хочу показать вам символы, используемые в системе «Простое лидерство».

И он достал карточку:

Когда собравшиеся внимательно рассмотрели ее, он сказал:

– Сейчас вы получите последние пять трактатов – о принципах. Вы еще помните, почему должны ориентироваться на принципы, а не на личности выдающихся руководителей?

– Принципы показывают, как и что надо делать, – ответил Альфред Шпехт, – а культ личности требует, чтобы копировались свойства чьего-то характера. Каждый может научиться действовать как эффективный лидер, но стать другим человеком невозможно. Культ личности льстит выдающемуся человеку, но не приносит никакой пользы окружающим.