Именно изменение образа мыслей превращает группу сотрудников, добавляющую в свою работу несколько agile-методов, в настоящую команду, которая действительно улучшает способ создания ПО. Цель книги – познакомить читателя с обеими сторонами Agile: методами, работающими в повседневной деятельности, а также ценностями и принципами, которые помогают вашей команде полностью изменить свой подход к разработке программ.

Что такое Agile?

Agile – это набор методов и методологий, которые помогают вашей команде эффективнее мыслить, работать и принимать решения.

Эти методы и методологии охватывают все области традиционного программирования, включая управление проектами, дизайн и архитектуру ПО, а также оптимизацию процессов. Все методы и методологии состоят из процедур, максимально четких и оптимизированных, которые легко применить.

Кроме того, Agile – это мировоззрение, поскольку правильное мышление может оказать большое влияние на эффективность овладения процедурами. Это мировоззрение помогает членам команды делиться друг с другом информацией и на основании этих данных самим принимать важные решения по проекту, не полагаясь только на менеджера. Agile-мировоззрение включает открытое планирование, обсуждение дизайна и совершенствование процессов всей командой. Agile-команда использует методы, при которых все ее участники владеют одинаковой информацией и каждый имеет свой голос при обсуждении применения этих методик.

Реальность agile-методологий для многих команд, не добившихся особого успеха, не оправдывает ожиданий. Причина часто связана с мировоззрением команды, с которым она начинает работу над проектом. Большинство компаний, занимающихся созданием ПО, уже опробовали Agile. Многие достигли успеха, но результаты некоторых нельзя назвать блестящими. Они добились достаточного прогресса в работе над проектами, чтобы оправдать усилия, потраченные на переход к agile-методологиям, но не ощутили ожидаемых изменений. Это и говорит о важности смены мировоззрения всей командой при переходе на Agile.

Но что означает смена мировоззрения? Если вы входите в команду программистов, то каждый день обдумываете, разрабатываете, пишете и сдаете программное обеспечение. Что ваше мировоззрение должно делать со всем этим? Оказывается, методы, которые вы применяете в повседневной работе, во многом зависят от отношения к ним.

Вот пример. Одна из самых распространенных agile-процедур, которые берут на вооружение команды, – это ежедневные планерки на ходу, во время которых члены команды рассказывают, над чем работают и с какими проблемами сталкиваются. Такие собрания длятся недолго, потому все участники стоят. Многие команды, внедрившие ежедневные планерки на ходу, добились больших успехов в работе над проектами.

Итак, представьте себе, что менеджер проекта только что узнал об agile-методологии и хочет внедрить в проект ежедневные митинги. Но выясняется, что не все в команде одобряют эту идею. Один из разработчиков недоволен появлением еще одного совещания, его возмущает, что ежедневно придется ходить на встречу, где у него будут выспрашивать о текущей работе.

Что же происходит? Может быть, разработчик ведет себя нерационально? Или менеджер проекта слишком требователен? Почему такая простая и общепринятая процедура порождает конфликт?

И у менеджера проекта, и у разработчика своя – и вполне разумная – позиция. Одна из основных проблем менеджера проекта – затрата массы усилий на планирование проекта. Но когда при создании ПО команда сталкивается с проблемами, она сразу начинает отклоняться от плана. Приходится потрудиться, чтобы оставаться в роли руководителя команды, поэтому ему нужно вносить коррективы в план и помогать сотрудникам справляться с трудностями.

Рис. 1.1. Менеджер проекта, желающий, чтобы команда проводила ежедневные митинги, удивлен, что это нравится не всем

А разработчик недоволен тем, что его по нескольку раз в день прерывают, заставляя приходить на совещания, из-за чего ему сложно выполнить работу в срок. Он и так знает, что нужно для написания кода, поэтому не нуждается в чьих-то рассуждениях о планах и изменениях. Его цель – остаться наедине с кодом, и совещание – это последнее, что ему необходимо.

А теперь представьте себе, что менеджер проекта сумел убедить всех – даже несговорчивого разработчика – посещать ежедневные митинги. Как будут выглядеть эти встречи? Менеджер сосредоточится на том, как члены команды отклоняются от его плана, поэтому будет стараться получить информацию о ходе работы каждого сотрудника. А разработчик захочет скорейшего окончания совещания, поэтому, не особенно вслушиваясь в чужие выступления, постарается, дождавшись своей очереди, высказаться покороче, чтобы не затягивать время.