Читаем Как руководить отделом полностью

Для облегчения процесса планирования и контроля мы использовали специальный программный продукт по управлению проектами. Сегодня существует огромное количество автоматизированных систем, упрощающих проектный менеджмент. Однако не стоит забывать, что любое программное обеспечение – это инструмент, позволяющий автоматизировать правильно смоделированный бизнес-процесс. При отсутствии управленческой логики автоматизация бессильна.

В моей практике были случаи успешного управления проектами без применения программного обеспечения (с использованием начерченного на флип-чарте плана-графика и самоклеящихся стикеров), а также с применением различных программных продуктов. Результат проектов, позволю себе это отметить, зависел скорее не от наличия программы-планировщика, а от реализации системных принципов управления (планирование – организация – мотивация – координация – контроль). Хотя, безусловно, хороший и простой программный продукт очень облегчает регулярный менеджмент.

Итак, в ходе шестого действия нашего кейса мы внедрили систему контроля как элемент цикла управления.

Взаимодействия сотрудников в процессе выполнения ими рабочих задач (или коммуникации, как принято называть) являются одним из объектов управления руководителя. Общение сотрудников может быть как средой для возникновения конфликтов, так и инфраструктурой для достижения организационных целей. Поэтому руководителю необходимо управлять коммуникациями сотрудников, направляя все взаимодействия в нужное русло.

Для начала мы установили, что механизм коммуникаций, который нам необходимо внедрить, должен отражать все способы взаимодействия между сотрудниками отдела и/или другими заинтересованными сторонами по вопросам, связанным с выполнением служебных функций. Коммуникации внутри отдела могут быть письменными и устными. Очень важно было найти баланс между соотношением устных и письменных взаимодействий сотрудников по различным вопросам, связанным с совместной работой.

Для того чтобы деятельность структурного подразделения была эффективной, нам необходимо было создать такую систему коммуникаций, которая позволила бы, с одной стороны, облегчить взаимодействие сотрудников, сделать его более простым, обеспечить скорость принятия решений. С другой стороны, возникающие в ходе общения сотрудников договоренности и принятые решения должны быть реализованы. Поэтому мы выделили два типа взаимодействий: для принятия и/или выработки решения в ходе устных коммуникаций и требующие обязательного письменного согласования и утверждения.

Ранее при описании бизнес-процессов и организационной структуры мы уже определили полномочия сотрудников отдела. Разрабатывая механизм коммуникаций, нам необходимо было определить, в какие сроки и какая информация должна быть получена внутри отдела или при взаимодействии с представителями других служб компании. Для того чтобы руководителю-стажеру было проще разобраться с таким объемом информации, ничего не упустить из виду и обеспечить эффективные коммуникации в отделе, мы отразили все взаимодействия в виде таблицы (Таблица 12).

Таблица 12. Механизм коммуникаций в рамках структурного подразделения

Итак, у нас опять получилась наглядная картина всех связей сотрудников отдела. На основании данных этой таблицы мы смогли оценить общий объем документооборота и проанализировать целесообразность формирования тех или иных документов.

Разработка механизма коммуникаций дала возможность четко определить сроки предоставления информации, а значит, сэкономить время на поиск и предоставление информации. Например, если статус каждой задачи проекта своевременно отмечен исполнителем в учетной системе (это как раз тот случай, когда программный продукт по управлению проектами очень помогает), то все заинтересованные лица могут использовать эту информацию для дальнейшей работы. Соответственно, руководителю отдела нет необходимости тратить время на запросы о предоставлении отчетов о ходе выполнения тех или иных задач.