Читаем Как руководить отделом полностью

Мы донесли до сотрудников отдела и регулярно закрепляли в ежедневном управленческом общении, что при возникновении сложной, спорной ситуации, для которой нет правила, инструкции, регламента либо которая имеет больше одного решения, действовать следует исходя из основополагающей ценности: «Клиент – это главный босс». Безусловно, тезис «Клиент – это главный босс» требует уточнения. Во-первых, не любой клиент, а наш, целевой. Во-вторых, клиентная ориентация должна быть уравновешена взаимной выгодой от сотрудничества.[4] Кроме того, никто не отменяет традиционную иерархию в структуре управления, предполагающую подчинение сотрудников руководителю. Смысл нашего посыла сотрудникам о главенствующей роли клиента заключался в воспитании определенного отношения к клиенту. Результаты работы сотрудника, который искренне внутренне направлен на интересы клиента, как правило, превосходят итоги деятельности работника, который всего лишь демонстрирует подобное поведение.

Поэтому организационную структуру нашего отдела мы изобразили вот таким образом (рис. 3).

Рис. 3. Схема организационной структуры отдела

Итак, в ходе третьего действия у нас появились описанные бизнес-процессы и организационная структура, разграничивающая зоны ответственности сотрудников отдела.

Так как деятельность по созданию креативного контента носит исключительно проектный характер, то все описанные выше бизнес-процессы являются составной частью каждого реализуемого в отделе проекта. Для того чтобы управление проектами реализовывалось по единым стандартам, мы разработали и утвердили общую методологию, которая содержала в себе описание необходимых процедур на каждой стадии проекта, а также перечень необходимых документов и их шаблоны.

Создание методологии управления проектами позволило стандартизировать проектную деятельность, осуществлять контроль более эффективным способом и добиваться экономии времени – самого ценного ресурса руководителя и всех сотрудников. В частности, шаблоны заявок, образцы заполненных технических заданий, карт рисков, отчетов, презентаций существенно облегчают обучение новых сотрудников. А заполненные по одному принципу шаблоны основных документов по управлению проектами позволяют обеспечить преемственность и заменимость сотрудников, включая менеджера проекта, в случае необходимости.

Для каждой проектной стадии мы разработали шаблоны необходимых документов и зафиксировали их в специальной таблице (Таблица 7).

Таблица 7. Стадии проекта и шаблоны необходимых документов

Таким образом, в ходе четвертого действия мы создали и внедрили единую методологию управления проектами в отделе, утвердили шаблоны основных отчетных форм и документов. Стандартизация и унификация документов позволила нам добиться существенного сокращения времени на планирование проектов. Наличие полной информации по проектам, оформленной в едином стиле, собранной в одном месте, привело к возможности производить замену членов проектной команды в случае необходимости.

Одна из сложностей, которую мы выявили в ходе проведения проблемно целевого анализа, – срыв сроков проектов. Мы проанализировали, каким образом происходит планирование проектных этапов, и пришли к выводу, что при расчете сроков производства тех или иных работ руководители проектов не учитывают время на непредвиденные ситуации. Поэтому мы приступили к решению вопроса о качестве планирования с обучения менеджеров проектов. На конкретных примерах нам предстояло рассмотреть, что именно не учитывается при установлении сроков проектов.