Еще один пример вопроса из «поведенческой» модели. Я прошу кандидата вспомнить проект, похожий на один из тех, которыми он рассчитывает заниматься у меня. Например, запуск маркетинговой кампании для нового рынка. И интересуюсь, что было наиболее сложным в его осуществлении, как кандидат эти сложности преодолевал, что ему удалось сделать, а что нет. При этом сразу становится понятен взгляд человека на сложившуюся ситуацию. Видит ли он за «неудобным» поведением коллеги конфликт интересов департаментов? Пытался ли самостоятельно уладить конфликт или побежал к начальству? Отступил ли кандидат при появлении проблем или привлек неожиданных союзников и нашел выход из сложившейся ситуации?

Дополнительные факторы отбора

Со временем я пришла к выводу, что почти всегда предпочтительнее нанять не того, кто лучше подходит под «требования момента», а того, кто умен, хорошо мыслит, адекватен в общении, амбициозен и, главное, в прошлом стабильно добивался хороших результатов и регулярно осваивал новые области. Я скорее возьму такого «чемпиона» с пониманием, что ему придется подучиться, чем того, кто делал ровно то, чего требует данная позиция, но качествами новатора не обладает. Человек с историей одержанных побед и хорошим послужным списком будет стараться и на новом рабочем месте – потому что привык это делать. Он потратит лишнее время и силы, чтобы закрыть пробелы в своих знаниях, будет стремиться проявить себя, а значит, скорее всего, добьется результатов и не успокоится, пока их не получит. И главное, он не просто выучит то, что ему необходимо сегодня для успешной работы, но будет продолжать это делать, даже если миссия отдела несколько изменится. Последнее часто случается в корпоративной жизни – например, группа, которая вела маркетинговые программы для Life Sciences, может расшириться до покрытия всех внутренних стартапов.

С некоторых пор я стала всегда проверять послужной список кандидата на работу, беседуя с его бывшими коллегами и начальниками. Понятно, что выбранные самим кандидатом для предоставления рекомендаций люди, как говорилось выше, имеют с ним хорошие отношения и всегда готовы дать положительные отзывы. Тем не менее, поговорив о сильных сторонах соискателя, я обычно спрашиваю, в какой области человеку следует расти, прибавляя, что все мы не идеальны. Понятно, что слабые стороны найдутся у каждого (их не может не быть!), но лучше знать, чего ожидать и насколько я готова с ними мириться.

Нюанс, который я поняла не сразу, заключается в том, что очень часто коллегам и начальнику один и тот же человек видится по-разному. Я встречала кандидатов, у которых не складывались отношения с их прежними руководителями, но были прекрасные рекомендации от коллег. Одни из них виделись товарищам по работе милыми и приятными, а их начальники считали, что те не проявляли должной твердости в переговорах, легко сдавали позиции, не отстаивали точку зрения там, где следовало, и вообще норовили «не раскачивать лодку» и их проекты почти не двигались вперед. Другие копировали чужие планы и работу. Третьи отнимали у своего руководителя много времени, о чем их коллеги не могли знать. Поэтому я всегда прошу, чтобы среди отзывов был и отзыв руководителя (если нынешний почемулибо не подходит, то одного из предыдущих).

Еще один важный фактор – это размер и качество сети знакомств кандидата. Умеет ли он или она пользоваться ею в бизнесе? Это может не иметь значения для тестировщика программного обеспечения, но тот, кто работает над стратегией на рынке, в маркетинге или над слиянием компаний, должен иметь хорошую «экосистему». Широкие связи внутри и вне компании позволяют быстро получить консультацию, пролоббировать нужное решение на разных уровнях или внедрить изменения в компании с горизонтальной системой взаимодействия, где решения не носят вертикально-приказного порядка. Как правило, по широте и уровню сети знакомств можно во многом судить о заслугах и перспективах человека, двигающегося по лестнице управления.

Надеюсь, эти наблюдения помогут не только тем, кто нанимает на работу, но и тем, кто собирается на интервью. Задумайтесь о причинах невинного, казалось бы, вопроса о том, кого вы знаете в дивизионе или какие виды спорта предпочитаете, и вы сможете улучшить представление о степени вашего соответствия требуемой позиции.

Продолжая разговор уже с точки зрения поступающего на работу, поговорим о дополнительных деталях вашей стратегии.

Чего не стоит говорить на интервью