Однако все чаще этот подход дает больше проблем, чем решений. В этом ускоряющемся и неоднозначном мире консультанты по сделкам M&A (специалисты по слияниям и поглощениям) не обязательно смогут выбрать для вас лучших кандидатов на приобретение. Приобретения могут быть дорогими. Людям, которые изготавливают или продают ваши продукты, может не понравиться отказ от того, что они привыкли делать, и переход к другому поколению продуктов/ услуг, изобретенных кем-то. Ваши клиенты могут настороженно отнестись к вашему обновленному предложению, а сохранение клиентов приобретенной компании всегда оказывается сложным и дорогим. А приобретатели, крупные традиционные иерархические структуры, имеют замечательную способность разбивать вдребезги дорогие игрушки, на которые они только что потратили кучу денег.

Почти никто, похоже, не знает истинной цены такого сор та приобретений. Людям, потерпевшим неудачу, нет смысла делать свои истории достоянием общественности. Среди специалистов по M&A встречаются сообразительные люди, которые имеют большой и обоснованный интерес – убедить нас, что покупка успешна. Исследования по приобретениям, которые были осуществлены третьими сторонами, обычно учеными, демонстрируют весьма разочаровывающие результаты.

Переговоры о приобретениях кончаются неудачей по самым разным причинам. Встречают сопротивление цели приобретения. Со сделкой все в порядке, но плата слишком велика. Вы успешно осуществите сделку, но никогда не объедините культуры до той степени, которая нужна для поддержки проектируемой бизнес-стратегии. Или новые люди будут яростно сражаться, чтобы сохранить свою автономию, что станет помехой как выполнению краткосрочных задач, так и долговременных стратегических.

Основная проблема здесь, как и в других вариантах, описанных на последних нескольких страницах, одна и та же: все они еще могут работать в рамках единой системы, традиционной управленческой иерархии. Все изменяют или добавляют малые или большие элементы к этой иерархии. При удачном исполнении они могут добавить некоторую гибкость (маневренность) или скорость. Но в конце концов медлительная и громоздкая иерархическая структура, предназначенная для эффективной, надежной и согласованной работы и даже отдаленно не предназначавшаяся для инноваций, для создания и внедрения смелой стратегии, гибкости и скорости, останется собой. Ведь те самые элементы, которые могут создавать надежность и эффективность, не важно, какой сложности и какого масштаба – подразделения и иерархические отношения подотчетности, бюджеты и навыки быстрого решения оперативных проблем, – все они систематически замедляют быстрые и разумные стратегические изменения, поскольку все, что создается в иерархии, создается в соответствии с их требованиями. Новые приобретения, стратегические комитеты и мега-межведомственные рабочие группы, новые показатели, демонстрирующие исполнение стратегического плана, – это все некая фантазия, иногда дорогая. Это похоже на блестки и украшения новогодней елки. Очередная игрушка делает елку еще наряднее. Некоторые из игрушек лучше, чем другие. Но в конечном счете елка остается елкой, которая точно не годится, например, для того, чтобы устроить гонки и попытаться обогнать автомобиль.

Знакомо? Рассчитывает ли ваша организация на успех одного (или нескольких) из описанных подходов? Если сейчас для вас этот подход работает, то как долго это продлится? Спасут ли вас ваши лучшие практики?

Приложение 2

Пришло ли время?

Задания для самооценки

Вопрос простой, но необычайно важный: нужно ли вам создать у себя в организации комбинированную систему управления прямо сейчас? Не в следующем году, не когда-нибудь, а прямо сейчас?

Перешли ли вы ту линию, где традиционные методы не могут больше гарантировать, что вы сможете разрабатывать и внедрять новые стратегии и стратегические инициативы так, чтобы они были инновационными, гибкими и достаточно быстрыми, позволяющими не отстать от конкурентов или опередить их?

Эта линия может быть не слишком заметной, но вам под силу провести самооценку и сделать обоснованные выводы по поводу того, где вы находитесь, задавая вопросы и отвечая на таковые. Едва ли такие ответы будут точными. Но это в данном случае не самая большая проблема. Проблема в том, что по причинам, связанным главным образом с природой традиционной управленческой иерархии, вопросов задается слишком мало. Люди думают, что они знают ответы без сбора и серьезного анализа информации. Слишком мало времени уделяется и серьезному обсуждению вопросов.

Масштаб внешних изменений

• Основной вопрос: каковы стратегические вызовы, стоящие перед вашей организацией? Что во внешней среде меняется, может вскоре измениться, недавно изменилось? Вызовы, стоящие перед вами, могут быть связаны с конкурентами, технологией, поставщиками, клиентами, требованиями властей, демографией сотрудников, жизненным циклом продуктов или чем-то иным.