Читаем Ускорение перемен полностью

• Мы недостаточно быстро изменяемся, чтобы отвечать на требования рынка, хотя у нас прекрасные работники. Мы способны меняться быстрее, и в прошлом, когда компания была меньше, у нас это получалось.

• Если мы сделаем все правильно, то нет причин, по которым мы не смогли бы создать исключительно успешную компанию, которой каждый из нас будет гордиться.

Может быть, и ничего особенного. Но к концу встречи половина членов команды выглядела крайне воодушевленной. Это были те участники, которых текущая ситуация не устраивала, и они стремились скорее приступить к реализации программы активных действий, решавших назревшие вопросы. Еще несколько человек выражали свою поддержку, поскольку знали, что изменения необходимы, что сегодняшняя скорость стратегических изменений в компании крайне невелика, а вовлечение большого числа коллег в реализацию четко сформулированных и простых в понимании идей может принести большую пользу. Еще два руководителя никак не могли взять в толк, каким образом вся эта затея может оказаться полезной, и опасались, что ее реализация влечет персональные риски для них.

Живущий во Франкфурте директор по продажам в Европе принадлежал к группе горячих сторонников. Бывший спортсмен, он всегда считал, что надо стремиться только к получению золотой медали. Финансовый директор департамента оказался во второй группе. Он был склонен решать проблемы сокращения расходов просто путем существенного урезания бюджетов. Однако он был достаточно мудр, чтобы предвидеть: заяви он об этом, некоторые группы, вроде отдела Европы, могут пойти на открытое восстание с самыми неясными последствиями. Декларация Большой Возможности говорила о потенциальном увеличении доходов, но не предполагала увеличения числа сотрудников и дополнительных затрат. Тем самым финансовый директор получал в свое распоряжение новые аргументы в переговорах об оптимизации бюджета. Одним из двух скептиков был человек, возглавляющий крупнейший регион с наибольшим количеством проблем. Ему происходящее не нравилось по ряду причин: это был менеджер, ориентированный на жесткое управление и контроль, его пугала масса неопределенностей, скрытых в этой новой инициативе, а кроме того, его подразделение и так работало на пределе своих возможностей. Он опасался, что в конце концов получится так, что его подразделение не сможет достичь плановых показателей, и тогда лично его положение в компании станет шатким.

В конце совещания один из сотрудников Дэвидсона (из числа горячих сторонников идеи) вызвался организовать инициативную группу, которая продолжила бы начатое – создание атмосферы безотлагательности перемен в рамках всей компании. Для Пола было существенно важно, что это не станет назначением очередной рабочей группы; в конце концов была создана команда из 21 добровольца из числа сотрудников различных подразделений департамента продаж по всему миру. Все добровольцы пользовались авторитетом среди коллег и относились к самым разным уровням корпоративной иерархии. Они хотели быстрых перемен и всей душой поддерживали то, что стало называться Декларацией Большой Возможности. Эти люди наметили амбициозную цель: добиться того, чтобы как минимум половина из 4000 сотрудников департамента продаж искренне поддержала Декларацию, изменив свое поведение соответствующим образом.

Инициативная группа посвятила три месяца разъяснительной работе с людьми, формируя понимание, ощущение необходимости и приверженность идеям, изложенным в Декларации Большой Возможности. Раз в две недели группа проводила общую телеконференцию, но реальная работа шла в десяти подгруппах, в действиях каждой из которых были свои различия.

Подгруппы организовывали встречи с сотрудниками, разрабатывали вспомогательные материалы, помогающие менеджерам по продажам взаимодействовать с другими подразделениями, создали интранет-портал. Портал был насыщен информацией о Большой Возможности, видеоматериалами, блогами и историями о том, как меняются люди команды продаж. Креативность била ключом, люди не знали устали.

Инициативная группа смогла также воспользоваться ежегодным трехдневным семинаром департамента продаж, состоявшимся через месяц после формирования группы. Совещание на этот раз было посвящено «облачным» технологиям, в нем должны были участвовать около четырехсот человек, планировались доклады сотрудников компании и приглашенных лиц. Инициативная группа убедила организаторов почти на четверть изменить повестку мероприятия, чтобы – непосредственно или косвенно – остановиться на Декларации Большой Возможности, стратегическом развитии и необходимости перемен.