Они помогают оценить уязвимость компании вследствие появления прорывных технологий или изменений стратегий конкурентов. Компания назначает три или четыре команды для разработки вероятных краткосрочных стратегий или действий, которые могут предпринять существующие или потенциальные конкуренты в течение ближайшей пары лет – более короткий временнóй интервал, чем при анализе сценариев. Затем команды встречаются, чтобы выяснить, как конкуренты могут атаковать стратегию их компании. Этот процесс помогает преодолеть предвзятость руководителей, которые игнорируют доказательства, противоречащие их нынешним убеждениям, и наглядно демонстрирует возможные действия конкурентов компании с целью разрушения ее стратегии.

Организации никак не могут повлиять на вероятность возникновения рисков, выявленных с помощью стресс-теста побочного риска, или сценарного планирования, или анализа действий конкурентов. Но менеджеры могут предпринять конкретные шаги, чтобы смягчить последствия рисковых событий. Поскольку риск недобросовестности не возникает в случае непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для снижения некоторых рисков, как это делают авиаперевозчики, когда защищают себя от резкого повышения цен на топливо с использованием финансовых деривативов. Другой вариант заключается в том, чтобы инвестировать сейчас с целью избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий оборудованием в сейсмически активных регионах, может увеличить стоимость строительства, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать, чтобы смягчить их. Например, центры сбора данных Университета Северной Каролины потенциально могут пострадать от ураганов, в то время как аналогичные центры университетов на разломе Сан-Андреас в Калифорнии уязвимы для землетрясений. Вероятность того, что оба стихийных бедствия произойдут одновременно, достаточно мала, и два университета снижают свои риски, делая каждый вечер бэкап систем друг друга.

Трудности управления

Управление рисками сильно отличается от управления стратегией, поскольку фокусируется на негативе – угрозах и неудачах, – а не на возможностях и успехах. Это идет вразрез с корпоративной культурой, что нет ничего невозможного. Именно этот постулат стремятся поддерживать руководители при реализации стратегии. И многие лидеры склонны недооценивать будущее; они неохотно тратят сейчас время и деньги на то, чтобы потом избежать неопределенной проблемы, которая может стать преградой. Кроме того, снижение риска обычно предполагает распределение ресурсов и диверсификацию инвестиций, в то время как для успешной стратегии требуется существенная концентрация ресурсов. Менеджеры могут посчитать противоречащей своей культуре поддержку процессов, которые выявляют риски для сформулированных ими стратегий.

По этим причинам большинству компаний необходимо отдельное подразделение для управления стратегическими и внешними рисками. Его размер будет варьироваться от компании к компании, но в любом случае группа должна отчитываться непосредственно перед топ-менеджерами. А самой важной задачей будет поддержание тесных связей с высшим руководством; способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.

Это именно то, что отличало банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от тех, которые выжили в нем. Первые низвели управление рисками до функции отдела по обеспечению нормативно-правового соответствия; их риск-менеджеры имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров; руководители обычно игнорировали предупреждения о рисковых кредитных позициях. Напротив, Goldman Sachs и JP Morgan Chase – две фирмы, которые успешно пережили финансовый кризис, – имели как сильные внутренние подразделения по управлению рисками, так и команды руководителей, которые понимали и контролировали множество корпоративных рисков. Барри Зуброу, директор по управлению рисками в JP Morgan Chase, сказал нам: «Хотя я и занимаю эту должность, но главный специалист по управлению рисками компании – генеральный директор Джейми Даймон».

____________________________________