Читаем The Glass Cage полностью

Если мы хотим понять и оценить человеческие последствия автоматизации, то нам надо первым делом поднять головы и посмотреть в небо. Авиакомпании и производители самолетов, правительства и военные авиаторы проявили недюжинную настойчивость и изобретательность в попытках переложить груз управления воздушными судами с людей на машины. То, что самолетостроители пытаются делать сегодня, авиаконструкторы начали делать уже десятилетия назад. Единственная ошибка, допущенная в фонаре кабины, может стоить десятки человеческих жизней и миллионы долларов, и поэтому правительства и частные фонды не жалели денег на анализ психологических и поведенческих реакций летчиков на автоматизацию полетов. В течение десятилетий было скрупулезно исследовано ее влияние на навыки, восприятие, мышление и действия пилотов.

История автоматизации полетов началась ровно сто лет назад, 18 июня 1914 года в Париже. День был теплым и солнечным, словно специально предназначенным для живописного шоу. Близ моста Аржантейль на обоих берегах Сены толпилось великое множество людей. Люди пришли посмотреть авиационное соревнование Concours de la S'ecurit'e en A'eroplane, организованное для того, чтобы продемонстрировать самые современные средства обеспечения безопасности полетов [5]. В состязании участвовали почти 60 самолетов и летчиков, демонстрировавших чудеса тогдашней техники и оборудования. Последним в программе на биплане Curtiss-С2 выступил симпатичный американец Лоуренс Сперри. Рядом с ним в открытой кабине сидел его французский механик Эмиль Кашен. Пролетев над толпой зрителей, Сперри приблизился к трибуне судей, отпустил руки от штурвала и поднял их вверх. Толпа восторженно взревела – самолет летел самостоятельно, без участия пилота!

Но это было только начало. Сперри сделал круг и снова приблизился к судейской трибуне. Он снова отпустил штурвал, но на этот раз Эмиль Кашен вылез из кабины и прошелся по нижнему правому крылу, держась за стойки, поддерживавшие верхнюю плоскость. Под весом француза самолет на долю секунды накренился, но вслед за тем немедленно выправился без всякого участия Сперри. Толпа взревела от восторга. Сперри сделал еще один круг. Когда самолет в третий раз приблизился к трибуне, в кабине не было уже не только Кашена. Сперри покинул кабину и вылез на левое крыло. С-2 продолжал лететь по заданному курсу, несмотря на то что в кабине вообще никого не было. Судьи и зрители затаили дыхание. Сперри выиграл главный приз – 50 тысяч франков, и на следующий день его сияющее лицо украсило первые страницы всех европейских газет.

Curtiss-С2 был первым в мире самолетом, оборудованным автопилотом. Этот аппарат, названный его создателями «гироскопическим стабилизатором», был построен двумя годами ранее самим Сперри и его отцом – знаменитым американским изобретателем и промышленником Элмером Сперри. Аппарат состоял из пары гироскопов[13] – горизонтального и вертикального, которые были установлены под сиденьем пилота и вращались под действием потока воздуха от пропеллера со скоростью несколько тысяч оборотов в минуту. Они с поразительной точностью улавливали малейшие отклонения ориентации самолета в трех осях вращения: боковой крен, продольное и вертикальное смещение. Как только положение и ориентация самолета отклонялись от заданных величин, заряженные щетки, прикрепленные к телам вращения гироскопов, касались металлического кожуха, замыкая электрическую цепь. В результате изменялась величина тока, управляющего моторами, которые, в свою очередь, регулировали положение управляющих элементов крыльев (элеронов), а также рулей высоты. Плоскости элеронов и рулей меняли положение и выправляли ориентацию самолета. Горизонтальный гироскоп поддерживал нужное состояние крыльев и киля, а вертикальный гироскоп следил за положением рулевого управления.


Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Блиц-масштабирование
Блиц-масштабирование

Каждый предприниматель мечтает построить бизнес уровня Facebook, Netflix или Airbnb. Но мало кому это удается. Что же отличает супер-успешные компании от множества стартапов, которые так и не выстреливают? Все просто: стремительный рост.Рид Хоффман и Крис Йе проанализировали опыт крупнейших технологических компаний и сформулировали концепцию блиц-масштабирования. Это стратегия агрессивного роста — комплекс техник, который позволяет и стартапам, и давно действующим компаниям создать бизнес мирового уровня в рекордные сроки. Придётся действовать со скоростью, которая наверняка будет некомфортна для вашей команды. И вы гарантированно совершите множество ошибок, пока будете продвигаться в обстановке полной неопределенности. Но авторы рассказывают, как быстро учиться на этих ошибках и вновь возвращаться к быстрому движению вперед.

Крис Йе , Рид Хоффман

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес
Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса
Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса

«Антихрупкость» – книга уникальная: она рассказывает о ключевом свойстве людей, систем и не только, свойстве, у которого до сих пор не было названия. В мире, где царит неопределенность, нельзя желать большего, чем быть антихрупким, то есть уметь при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться. Талеб формулирует простые правила, которые позволяют нам преодолеть хрупкость и действовать так, чтобы непредсказуемая неопределенность, этот грозный и внезапный Черный лебедь, не причинила нам вреда – и более того, чтобы эта редкая и сильная птица помогла нам совершенствоваться. Для этого следует в первую очередь осознать: мы по природе своей антихрупки – и не должны позволять кому бы то ни было лишать нас этого чудесного свойства.

Нассим Николас Талеб

Деловая литература / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес