Читаем Сначала скажите "нет" полностью

Вернемся к позорным переговорам с участием бейсбольных арбитров, о которых мы говорили в четвертой главе. Скажем, их миссия, как я уже предложил, такова: «Помочь игрокам, болельщикам и „королям“ игры увидеть и решить, что арбитры обеспечивают самый высокий уровень профессионализма в судействе, в то же время оставаясь незаметными на поле». В этом случае хороший открытый вопрос для предварительной дискуссии может быть таким: «Сколько времени необходимо для того, чтобы подготовить первоклассного арбитра?» Другой вопрос может звучать так: «Сколько ошибок должен сделать на поле арбитр, чтобы действительно нанести вред игре?»

Я настоятельно призываю вас играть в такие гипотетические игры, потому что сила простого открытого вопроса действительно поразительна. У меня были клиенты, для которых это понимание становилось моментом истины, полностью преображая всю их карьеру как участников переговоров. Понимание различий между такими обезоруживающими вопросами и любыми другими, казалось, вызывало у них огромное облегчение, давало им ощущение полной свободы. Их собственные потребности и нужды оказывались под контролем. Теперь они понимали, что для успеха переговоров нужно уделять все внимание миру противника, а не своему собственному. Они внезапно понимали, для чего нужно создавать у противника видение, образ будущего.

Нет видения — нет решения? Конечно. И теперь я добавлю: нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.

Пусть ваши вопросы будут короткими. Если в вопросе больше девяти или десяти слов, он может оказаться слишком сложным. Да, длинный и сложный вопрос звучит внушительно, но ведь ваш бизнес состоит не в том, чтобы произносить внушительные фразы. Такой вопрос только уничтожит видение противника и приведет его в замешательство. Помните, мы говорили о том, что, если наша собственная миссия слишком туманна, противнику трудно принять решение? То же самое относится и к вопросам.

Следующий важный принцип: задавайте вопросы последовательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, ответ за ответом — и постепенно вы поможете противнику самостоятельно увидеть проблему. Но часто мы ведем себя совершенно иначе. Конечно, переговоры — эмоциональный процесс. Часто мы теряем терпение и громоздим один вопрос на другой, задаем одновременно пять или шесть вопросов, останавливаясь только для того, чтобы перевести дыхание, и почти не даем противнику возможности ответить. К сожалению, такой способ ведения переговоров ничего нам не даст. Каждый вопрос нужно формулировать просто, задавать медленно и внимательно выслушивать каждый ответ, потому что этот ответ — фундамент следующего вопроса.

«Каковы, для вас идеальные сроки поставки?»

«Насколько критичны для вас сроки поставки в ноябре?»

«Я не уверен, что понимаю вас. Почему ноябрьские поставки так важны?»

«Когда возникла эта проблема на технологической линии?»

Важная информация! И это происходит постоянно, потому что, кроме всего прочего, в ответах на хорошие вопросы всегда окажется немного «рассыпанных бобов». (В восьмой главе я подробно объясню, что это такое.)

Кажется, помогать другим отвечать на наши собственные вопросы — еще один основной человеческий инстинкт. Мы задаем хороший открытый вопрос, но тут же сами на него и отвечаем, вместо противника, или перебиваем его и самостоятельно предлагаем возможные ответы. Я спрашиваю: «Какова ваша самая сложная проблема?» И прежде чем вы успеете раскрыть рот, добавляю: «Она связана с общим состоянием национальной экономики или с внутренними проблемами, например с квалифицированной рабочей силой?» Одна ошибка громоздится на другую: мы ответили на вопрос за противника, и при этом наш открытый вопрос превратился в закрытый, ведь теперь он не оставляет противнику никакого выбора. Результат такого вмешательства будет только один — противнику станет трудно увидеть самому, а значит, и показать нам, самую важную проблему его компании.

Я уже говорил о клиентах, которые пережили настоящее озарение, когда внезапно осознали силу открытых вопросов. От многих других искусство задавать вопросы потребовало постоянного тяжелого труда. Но в конце концов они научились это делать. Они понимают, что умение задавать важные вопросы — это и искусство, и наука, и мастерство Уметь задавать верные вопросы — необходимое условие успеха.

Умение задавать хорошие вопросы — самое качественное наше «горючее». Это — основная поведенческая цель. Остальные четыре из пяти других поведенческих целей, которые я называю «горючим» системы Кэмпа, оказывают непосредственную поддержку нашим вопросам Они помогают контролировать то, что мы говорим, и использовать свои слова в собственных же интересах. Я называю эти четыре типа приемов так: «забота», «контрвопрос», «связка» и «3 +». Пятый вид «горючего» не связан с вопросами и называется «травить леску».