Читаем Скрытые связи полностью

Хорошо очерченная перспектива – важнейшая предпосылка успеха любой организации, поскольку все люди нуждаются в уверенности, что их действия осмысленны и направлены на достижение определенной цели. На всех уровнях организации людям необходимо знать, куда они идут. Перспектива – это мысленный образ желаемого результата, но она существенно богаче конкретных целей и с трудом поддается изложению простым, обыденным языком. Цели можно представить количественно, а вот перспектива есть нечто качественное и куда менее осязаемое.

Всякий раз, когда мы хотим выразить что-то сложное и утонченное, мы прибегаем к метафорам, поэтому неудивительно, что метафоры играют в формулировании перспектив организации ключевую роль.⁵⁹ Нередко бывает так, что перспектива остается туманной, пока мы пытаемся ее объяснить, но вдруг приобретает четкость, как только нам удается найти нужную метафору. Способность выразить перспективу метафорически, сформулировать ее так, что она становится понятна и доступна всем, – необходимое качество лидера.

Чтобы эффективно способствовать самоорганизации, общественным лидерам необходимо распознать и осмыслить различные стадии этого фундаментального жизненного процесса. Как мы уже видели, самоорганизация требует активной коммуникационной сети со множеством обратных связей. И способствовать самоорганизации означает в первую очередь наращивать и поддерживать такие сети – чтобы, как выразились Уитли и Келнер-Роджерс, «увеличить степень самосогласованности системы».⁶⁰

Следует помнить и то, что возникновение нового – это свойство открытых систем, откуда следует, что организация должна быть открыта для новых идей и нового знания. Способствовать самоорганизации поэтому означает создавать такую открытость, т. е. культуру обучения, где поощряется склонность подвергать все сомнению и вознаграждается новаторство. В организациях, обладающих такой культурой, ценят разнообразие и, как выразился Арье де Гюйс, «терпимы к крайностям – экспериментам и чудачествам, раздвигающим границы понимания».⁶¹

Руководители организаций нередко видят трудности в установлении обратных связей. Они склонны раз за разом обращаться к одним и тем же людям – как правило, обладающим в организации наибольшим влиянием и чаще всего консервативным. Также представители высшего руководства, чтя традиции компании и ее историю, опасаются открыто поднимать некоторые щекотливые вопросы.

В таких случаях наиболее эффективным для руководителя выходом может стать приглашение консультанта со стороны – в качестве «катализатора». Как и всякий катализатор, такой специалист не будет напрямую участвовать в процессах и благодаря этому сможет увидеть ситуацию более отчетливо. Вот как описывает подобную деятельность Анжелика Зигмунд, соучредитель мюнхенской компании «Корфис консалтинг»:

Переживание критической неустойчивости, предшествующей возникновению нового, может нести с собой неопределенность, страх, замешательство и неуверенность в своих силах. Опытные руководители понимают, что эти эмоции – неотъемлемая часть процесса обновления, и смягчают их, создавая атмосферу доверия и взаимоподдержки. В условиях нынешней переменчивой глобальной экономики это особенно важно, так как люди часто боятся потерять работу из-за слияния компаний и тому подобных радикальных перестроек. Эта боязнь порождает мощное сопротивление переменам, поэтому без доверия здесь не обойтись.