Когда эксперимент Милгрэма обсуждают со студентами, обычно их внимание стараются обратить на то, что преступной была система, в рамках которой действовали обычные люди, но самих исполнителей лучше не считать преступниками. Однако эксперимент преподносит нам всем суровый урок. Если принять его как неоспоримый факт, то что он должен сообщить о тебе самом?

Он говорит, что все мы являемся созданиями системы, в которую включены. Методика Scrum, принимая реальность, вместо того чтобы искать виноватых, пытается изучить систему, ставшую источником ошибки, и исправить ее.

Еще один эксперимент, освещающий похожий феномен, был проведен в духовной семинарии в начале 1970-х годов. Казалось бы, семинаристы должны быть самыми сострадательными людьми в мире, не правда ли? Испытуемым было назначено прочитать проповедь на другом конце территории семинарии. Одним сказали, чтобы они поторопились, поскольку они опаздывают и их уже ждут. Других не торопили. По дороге через территорию семинарии каждый испытуемый встречал кого-то, кто просил о помощи. Сколько среди торопившихся оказалось людей, кто остановился? Десять процентов. И это семинаристы.

Тем не менее люди стремятся обвинять отдельных людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атрибуции обращается к нашему чувству справедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое. Мы убегаем от мысли, что с такой же вероятностью, как и любой другой, нажали бы на кнопку подачи тока, окажись мы в определенных условиях. Каким образом это заблуждение – возлагать вину на отдельных людей, а не на систему, – проявляется в деловой жизни? У меня есть два замечательных примера.

Первый пример – автомобильный завод компании New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), расположенный в городе Фримонте, штат Калифорния. Это было совместное предприятие General Motors и Toyota. Завод был закрыт GM в 1982 году. Руководство считало его работников худшими в США. Люди не являлись на работу, пили на рабочих местах и постоянно намеренно портили машины (например, оставляли внутри двери банку из-под кока-колы, которая громыхала и мешала покупателям). Toyota вновь открыла завод в 1984 году. Компания GM предупредила, что рабочие завода ужасны, но управляющие отличные и их стоит нанять снова. Вместо этого Toyota не спешила приглашать на работу старое руководство, а вот рабочих вернула почти всех, некоторых даже отправила в Японию изучать производственную систему Toyota. Завод NUMMI практически сразу стал собирать автомобили с той же точностью и таким же низким уровнем брака, как и в Японии. Люди остались теми же – поменялась система.

Ни на одном из своих американских заводов GM ни разу не удалось приблизиться к такому уровню качества. На следующий год компания вышла из соглашения о совместной деятельности и довольно быстро обанкротилась.

Второй пример несколько отличается от первого. Он напоминает мне, до какой степени поиск виноватого вместо попытки найти решение проблемы является для людей общепризнанным подходом. Пример связан с тем, как действуют компании венчурного капитала, с которыми я работаю, когда принимают решение инвестировать в какое-либо предприятие. Впервые появившись в OpenView Venture Partners, я был потрясен тем, что, в отличие от многих компаний венчурного капитала, руководство не уделяет никакого внимания, как в стартапе расходуют средства, полученные до вложения капитала OpenView. История значения не имеет. Управляющие OpenView принимают решение об инвестициях на основании нынешнего состояния стартапа – все остальное неважно. Они хотят знать, каким образом будут потрачены их деньги. Как стартап потратил деньги других парней – неважно. Есть только будущее. Смысл имеют только решения.

Достигнуть величия

Когда группа начинает совместно трудиться, согласованность их действий производит впечатление чего-то магического.

Ты чувствуешь это, когда заходишь в комнату, где работают люди. Ты видишь то же, что и на стадионе – когда великие команды выходят на поле. Кажется, будто они парят. Достигнув величия, они превосходят самих себя.