Читаем Работа полностью

Исполнительные собрания проходили в той же манере. Мы подключались к конференц–связи, чтобы обменяться любезностями с коллегами в разных частях страны. Говорили о погоде, спорте, покупках, путешествиях. Пока к конференции не подключалась критическая масса участников. Если не считать редких на этих конференциях помощников исполнительных директоров, все участники и участницы зарабатывали от $250 до $850 тысяч долларов в год. Большинство состояло в браке и не имело детей. Те немногие, у кого были дети школьного возраста, имели привязанных к дому супругов и поддержку в лице няни. Их отпрыски учились в частных школах, специализировавшихся на подготовке к поступлению в ВУЗы, а сами они проводили досуг в пригородных спортивных клубах. Я разглядывал их и размышлял о том, как сильно принимаемые этими людьми решения влияют на жизнь намного менее богатых и успешных семей.

Я помню одну видео–конференцию, которая затянулась сверх запланированного. В пять вечера мы перешли к обсуждению вопроса о том, продолжать ли нам обсуждение сегодня или перенести на завтра. Один вице–президент, разведённый отец троих детей сорока с лишним лет, сказал, что ему надо ехать домой, чтобы приготовить ужин детям (возраста 7, 10 и 12). Искренне пытаясь помочь, одна женщина (старший вице–президент) предложила заказать детям пиццу.

Ещё один замеченный мной феномен, что по мере того, как кто-то поднимался всё выше по служебной иерархии, падала его способность повлиять хоть на что-то. Прежде всего, это ограничение касалось межличностного взаимодействия. Когда вас повышают с руководителя отделом из 10 сотрудников до руководителя отдела из 100, а потом и 1000, становится невозможным поддерживать осмысленный контакт хотя бы с кем-то. В конечном счёте, вы вынуждены «выступать с представлениями» на корпоративных встречах или собраниях в городском управлении и полагаться на электронную почту в общении с людьми.