Читаем Путь камикадзе полностью

Что касается гигантских проектов, может показаться непонятным, как они вообще существуют. Возможно, разработка системы, связанной с проектом NASA высадки человека на Луну в 1969 году, может считаться примером успешного завершения безнадёжного проекта; однако, подавляющее большинство таких проектов с самого начала обречено на провал.

Естественно, проект может вовсе не задумываться как гигантский, и перспектива его провала может быть совсем не очевидна. Об этом мне недавно напомнил один из участников неудачного совместного проекта Apple и IBM под названием Taligent. Этот проект ранее фигурировал в Apple под кодовым названием Pink, а ещё раньше был известен как SNARC (Sexy New Architecture – Новая Сексуальная Архитектура). Самое замечательное заключалось в том, что в любой момент его семилетнего жизненного цикла и в любой из его ипостасей он всегда воспринимался как двухлетний проект. Такое ощущение было в первый день проекта, и в это свято верило большинство менеджеров после семи лет безумной работы, когда проект был прекращён.

К счастью, большинство руководителей высшего звена это понимают, и большинство крупных организаций (а только они могут себе позволить подобные проекты!) стараются их избегать. К сожалению, государственные учреждения все ещё пускаются в такие рискованные мероприятия, мотивируя это соображениями «национальной безопасности» или какими-либо другими эмоциональными призывами, которые эффективно действуют на недальновидное высшее руководство, не отдающее себе отчёт, что успеха достичь невозможно.

Для того, чтобы охарактеризовать «степень безнадёжности» проекта, может оказаться полезным помимо масштаба проекта использовать такой критерий, как количество организаций-пользователей, вовлечённых в проект. Достаточно трудно бывает удовлетворить и одного-единственного пользователя, или однородную группу пользователей из одного подразделения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться в проектах масштаба предприятия, на порядок серьёзнее хотя бы из-за политических и коммуникационных проблем, связанных с коллективной деятельностью любого рода. В результате системные проекты, связанные с проектами реинжиниринга бизнес-процессов, часто вырождаются в безнадёжные – даже если на разработку затрачиваются достаточно скромные ресурсы (технические средства и ПО), политические баталии способны парализовать всю организацию и причиняют проектной команде бесконечную головную боль.

Наконец, нужно различать очень сложные и принципиально невыполнимые проекты. Как отмечает John Boddie [1]:

Сочетания высококвалифицированных технических специалистов, замечательного руководства, выдающихся проектировщиков и интеллигентных пользователей недостаточно, чтобы гарантировать успех сомнительного проекта. На самом деле реально существуют невыполнимые проекты, и все новые и новые начинаются каждый день. Наиболее нереальные проекты могут быть квалифицированы как таковые на самой ранней стадии. По-видимому, существует два основных типа таких проектов: «системы с нечёткими целями» и «очень сложные системы».

До сих пор остались без ответа вопросы, почему вполне разумные организации предпринимают подобные проекты, и почему разумные менеджеры и технические специалисты соглашаются участвовать в таких проектах. Эти вопросы будут рассмотрены ниже.

Если вы задумываетесь о том, что происходит в вашей организации, нетрудно понять, почему существуют безнадёжные проекты. Как отмечает Scott Adams [2]:

Наверно, слишком тягостно представить себе, что вы идиот, окружены идиотами и руководят вами идиоты. Наверно, вы рассматриваете как оскорбление даже саму возможность такого предположения. На этот случай в табл. 1.1 приведён более детальный список причин, порождающих безнадёжные проекты.