Читаем Простое лидерство полностью

1. Внимательно взгляни на себя и на свою сегодняшнюю жизнь. Нравится ли тебе то, что ты видишь? Делаешь ли ты все, что в твоих силах? Реализуется ли все, что ты планируешь? Хочешь ли ты что-то по-настоящему изменить?

2. Назови три важнейших результата, которых ты должен добиться в ближайшие шесть месяцев, чтобы быть довольным собой.

3. Какие изменения необходимо осуществить, чтобы добиться этих результатов?

4. Какие обязательства ты хочешь на себя взять?

5. Чем ты обосновываешь свое желание что-то изменить?

6. Действительно ли ты принял такое решение?

7. Какие привычки и стереотипы поведения могут помешать тебе достичь этой цели?

8. Какие новые привычки ты должен приобрести?

Их размышления прервал голос Берга:

– И что, по-вашему, вы должны делать дальше?

– Ответить для себя на эти вопросы, – тут же отозвался Эберхард Верлих. – Только взяв на себя обязательства, мы можем рассчитывать на то, что так же поступят и другие.

– Вопросы мне нравятся, – вступила в разговор Инге Зальм, – и их смысл мне понятен. Но разве мы не должны задавать те же вопросы, ставя перед собой любую цель? Какое же отношение они имеют к руководству?

Луис Берг улыбнулся:

– Если есть цели, то обязательно присутствует и руководство. Мы ведь должны руководить не только другими, но и собой.

Если нет руководства, то вы будете топтаться на месте и ничего не добьетесь. Следовательно, умение руководить – это главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.

Берг раздал им листы бумаги, на которых были написаны те же вопросы, что и на карточках, но после каждого вопроса было оставлено пустое место для ответа. Все взялись за работу.

Для этого слушателям понадобилось добрых полчаса, потому что они хотели серьезно подойти к своим обязательствам. Когда они были готовы, Луис Берг сказал:

– Поздравляю. Вы только что ответили на вопросы, которые большинство людей никогда себе не задают. А раз так, то они и не берут на себя никаких обязательств. А тот, кто не берет обязательств, не в состоянии выполнить свои планы. Им не хватает для этого сил, и они сдаются при первых же трудностях.

– А формула изменений, которая написана с обратной стороны, имеет к этому какое-то отношение? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Спасибо, что напомнили о формуле. Вы абсолютно правы. Чтобы успешно изменять себя, вам требуются план и дисциплина для его реализации. Но ускорителем процесса, ведущего к успеху, является сила эмоций, которые сопровождают ваше обязательство. Только задавая себе правильные вопросы, вы можете всей душой посвятить себя достижению целей.

– Как же лучше приступить к этому делу? – спросил Готфрид Цуккер. – Я ведь не могу всех своих сотрудников заставить дать такое обещание.

– Не уверен, возможно ли это, – ответил Берг. – Да в этом и нет никакого смысла. Вам следует сделать две вещи. Во-первых, вы должны серьезно относиться к собственному обязательству. А во-вторых, дайте себе обещание, что поможете двоим людям принять на себя такое обязательство, чтобы претворить в жизнь систему.

– Значит, мне надо найти двоих работников, провести с ними беседу и убедить их взять на себя обязательство. Я вручу им эти вопросы.

– Совершенно верно. А потом вы обязаны их контролировать. Договоритесь, к какому сроку они подготовят письменные ответы, и детально обсудите их. Это обязательство слишком важно, чтобы отдавать его на волю случая.

– А какую практическую помощь я смогу им оказать? – не унимался бухгалтер.