Читаем Менеджмент. Главные идеи полностью

При мультикомандности, напротив, люди, как правило, чрезмерно сосредоточены на эффективности и не склонны делиться личной информацией. Если вы не уделяете особое внимание их личным взаимодействиям, то, скорее всего, у них останутся лишь смутные представления о товарищах по команде, а это грозит тем, что снизится скорость отклика в коллективе, упадет заинтересованность в командном результате и прочие показатели. Поэтому убедитесь, что у новых членов команды будет возможность узнать своих коллег поближе. Это также поможет сотрудникам, которые работают дистанционно, больше доверять другим. Один бостонский дизайнер рассказал нам о своей британской коллеге:

После того как дизайнер поделился этим открытием с руководителем группы, команда переключилась на видеозвонки, чтобы каждый мог видеть Сильвию и она, в свою очередь, была уверена в том, что комментирует высказывание, обращаясь к его автору, а не к кому-то еще.

Ритуал запуска рабочей группы – по возможности персонифицированный – очень помогает, особенно если участники расскажут о целях своего личного роста. В McKinsey каждый член команды, включая лидера, объясняет, как он планирует использовать этот проект для создания или улучшения какого-то важного навыка. Такой уровень открытости не только побуждает людей показывать свои слабости (что, по сути, и является доверием), но также позволяет членам команды понять, как именно они могут помочь друг другу.

Ритуал запуска может показаться ненужным шагом, если все уже знакомы и готовы к погружению в процесс, но исследования показывают, что такой старт проекта может повысить производительность команды на 30 %, отчасти потому, что они усиливают одноранговую ответственность. Заранее уточняя роли и цели и устанавливая групповые нормы, вы даете людям возможность узнать, чего им ожидать от своих коллег. Это необходимо в любой команде, но особенно имеет значение в организациях, где распространена мультикомандность и люди одновременно имеют несколько наборов ролей, целей и норм для успешной работы по разным направлениям.

В командах, где ротация особенно высока, вам необходимо периодически делать «перезагрузку» при принятии новых членов и для того, чтобы оценить и актуализировать согласованные ранее процессы и ожидаемые результаты. Хорошим правилом будет делать это каждый раз, как только обновилось 15 % команды.

Составляйте карты навыков членов команды. Досконально изучите возможности, которые каждый привносит в проект, – узкотехнические навыки и более широкие познания, такие как знакомство с процессом принятия решений клиентом, или опыт ведения переговоров, или понимание основного целевого рынка. Убедитесь, что все осознают, какой именно вклад вносит в общее дело каждый участник. Это увеличивает шансы на то, что члены команды будут учиться друг у друга. Гордость, с которой люди делятся своими знаниями, и сплоченность, которой способствует наставничество со стороны коллег, часто не менее ценны, чем фактические знания, которыми они делятся.

Как и в случае с запуском, составление карты навыков может показаться излишним, если многие участники уже работали вместе. Но мы обнаружили, что даже в таких командах распространено устаревшее понимание о вкладе отдельных членов и часто их опыт не согласуется с опытом товарищей по группе. В результате они могут спорить о том, какие у них ролевые функции, или даже начать конфликтовать во время рабочего процесса, полагая, что к ним несправедливы. Кроме того, будет тратиться время на поиски внешних ресурсов, в то время как коллега уже обладает необходимыми знаниями, а это плюс ко всему еще и демотивирует тех, чьими навыками пренебрегли.