Читаем Менеджмент. Главные идеи полностью

Студентов MBA учат, что компании не могут рассчитывать в конкурентной борьбе на управленческие компетенции – их слишком легко скопировать и поэтому в перспективе они не дают конкурентного преимущества. Тем не менее десятилетний исследовательский проект, предпринятый авторами Рафаэллой Садун, Николасом Блумом и Джоном ван Риненом, доказывает, что общепринятое мнение неверно и поднимает вопрос «Почему мы недооцениваем компетентное управление?». Изучив 12 000 организаций, авторы обнаружили массу различий в том, как компании реализуют на практике 18 ключевых процессов, включая такие, как постановка целей, операционная деятельность и подготовка персонала. Эти различия имеют значение: компании с сильными управленческими процессами значительно лучше справляются с высокими показателями вроде прибыльности, роста и производительности. Авторы определяют основные проблемы, препятствующие принятию необходимых методов управления, предлагают решения и приводят доводы в пользу того, что старшие руководители должны сосредоточиться на искусстве оперативного управления в дополнение к стратегии.

Для преодоления организационной необъективности руководители полагаются на аналитику, принимая решения по найму сотрудников и их продвижению по службе на основе данных. Но некоторые лидеры, идущие этим путем, говорят, что не могут положить конец необъективности с помощью данных: невозможно «применять аналитику к проблемам неполных рабочих групп», потому что «значимые вводные данные основываются на недостаточном для достоверного понимания количестве человек – размер выборки слишком мал». В статье «Цифры не дают полной картины» директор по культурно-личностному многообразию Facebook Максин Уильямс объясняет, почему данные должны сочетаться с качественными исследованиями, чтобы подсказать руководителям идеи, необходимые для увеличения представленности разнообразных групп на всех организационных уровнях. Опираясь на данные отрасли или отдельных ее секторов, наблюдая за действиями других компаний и пристально изучая опыт собственных сотрудников, предприятия могут улучшать представленность разнообразных групп и их интеграцию в коллектив.

Генеральные директора всегда публично лоббировали политические или социальные вопросы, положительно влияющие на их бизнес. Но мы стали свидетелями нового важного феномена – «Современные руководители как гражданские активисты». Мы видим отстаивание позиций по вопросам, которые не имеют прямого отношения к бизнес-модели и успешное разрешение которых может повлиять на продажи как в одну, так и в другую сторону, когда клиенты проголосуют своими кошельками. Так зачем же брать на себя риск? Аарон Чаттерджи из Университета Дьюка и Майкл Тоффель из Гарвардской школы бизнеса предлагают руководство, которое лидеры могут использовать для оценки того, стоит ли высказываться, как и по каким именно вопросам, а также для выравнивания положительными эффектами возможных негативных последствий.

Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение наделали много шума, но что конкретно они значат для вас и вашего бизнеса? В статье «Искусственный интеллект для реального мира» Томас Дэвенпорт и Раджив Ронанки побуждают читателей взглянуть на ИИ «через призму бизнес-возможностей, а не технологий». Вместо трансформации авторы предлагают компаниям идти путем постепенной разработки и внедрения ИИ, причем сосредоточиться не на замене им человека, а на расширении его потенциала. Авторы утверждают, что ИИ может удовлетворить три важнейшие потребности бизнеса: автоматизировать бизнес-процессы, дать понимание результатов анализа данных и привлечь клиентов и сотрудников. Предложенная ими четырехступенчатая модель интеграции искусственного интеллекта, а также примеры из реальной практики позволят компаниям лучше понять, как именно они могут использовать когнитивные технологии.