В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ МЫ искали способы обойти узкие рамки, тенденцию чрезмерно ограничивать свои варианты. В эту ловушку попадаются не только подростки и руководители бизнеса – все мы.

Когда мы писали эту книгу, то побеседовали с тремя людьми, столкнувшимися с проблемами. Двое из них думали бросить работу, а третья – разорвать близкие отношения. Всем троим было предложено перечислить варианты, но там значился только бинарный выбор: я пытаюсь решить, нужно мне уходить или нет (надеемся, что фраза «да или нет» заставила вас как советника по решениям засучить рукава).

Невероятно, но ни один из этих людей не рассматривал очевидного третьего варианта: попытаться изменить свое положение! Не могли бы вы поговорить со своим боссом о другом круге обязанностей? Не могли бы вы поговорить со своим партнером о том, как улучшить ваши отношения? У двоих, когда на них нажали, в голове щелкнуло: «и всего-то!» (третий считал, что при его проблеме обсуждение бесполезно). Это умные люди, которые попали в своего рода когнитивный пузырь.

Тем не менее узкие рамки отличаются тем, что, несмотря на четырех врагов правильного решения, все очень легко исправить. Пузырь лопается от малейшего укола. И мы уже знаем несколько способов расширить варианты. Один из них – тест исчезновения вариантов: что делать, если вы не можете осуществить ни одного из рассмотренных вариантов, – что еще вы могли бы попробовать? Что если бы вы были вынуждены потратить время или деньги на что-то другое – каким был бы ваш следующий лучший выбор?

Мы также узнали, что очень эффективный способ сравнения вариантов – мультитрекинг-мышление «И, а не ИЛИ» и что мы можем создавать более сбалансированные варианты, переключаясь между режимами профилактики и продвижения.

И наконец, если мы застряли, то можем найти тех, кто уже решил нашу проблему. Чтобы их найти, следует заглянуть внутрь себя (в поисках светлых пятен), наружу (к конкурентам и на передовой опыт) и посмотреть на отдаленные аналогии (с помощью леддеринга).

Когда мы расширяем выбор, то обеспечиваем роскошное реальное решение между отличающимися альтернативами. Часто правильный выбор не очевиден с первого взгляда, хотя у вас могут быть некоторые предпочтения. Поэтому, чтобы принять решение, требуется собрать больше информации. Но мы уже столкнулись с врагом, который имеет тенденцию мешать нашим усилиям. Подтверждение предвзятости, которое искушает нас собирать только информацию, поддерживающую кишечный уровень предпочтения.

В отличие от узких рамок, с подтверждением предвзятости справиться намного труднее. Даже самые умные психологи, годами изучавшие предвзятость, признают, что не могут ее поколебать. Ее нельзя уничтожить, можно только обуздать. Чтобы увидеть, как можно противостоять цепкому врагу, переходите к следующей главе и приготовьтесь к проверке ваших предположений в реальных условиях.

Краткое содержание главы 4

Найдите кого-то, кто решил вашу проблему

1. Если вам требуется больше вариантов, а вы чувствуете, что застряли, поищите кого-то, кто решил вашу проблему.

2. Посмотрите наружу: сравнительный анализ, поиск эталона, передового опыта.

Сэм Уолтон обнаружил оригинальное решение оплаты покупок, изучая работу другого магазина.

3. Загляните внутрь. Найдите светлые пятна.

Лидеры Kaiser нашли и распространили решение о том, как справляться с сепсисом, впервые разработанное в одной из их больниц.

Что можно узнать из ваших светлых пятен (например, четыре дня, которые вы в прошлом месяце ходили в спортзал)?

4. Примечание: вы можете использовать упреждающий подход – записывать свои суперхиты в «плей-лист» решений.

Плей-лист позволяет людям избежать ошибок; плей-лист стимулирует новые идеи.

Специалисты по рекламе Хьюз и Джонсон используют плей-лист для быстрого получения множества творческих идей.