Читаем Лидерство полностью

В долгосрочной перспективе наиболее эффективными оказываются коллективы с культурой, основанной на логике стратега. В таких коллективах проблемы бизнеса рассматриваются как возможности для роста и развития — и на индивидуальном, и на организационном уровне. В одной из компаний, с которыми мы сотрудничали, руководство решило организовать сборные команды из представителей различных подразделений с целью сокращения сроков вывода новых продуктов на рынок. Большинство менеджеров сочли затею рискованной и отвлекающей от основной работы и отказались участвовать в ней, исключение составили лишь несколько лидеров — индивидуалистов и потенциальных стратегов. Между тем руководство обеспечило новым командам действенную поддержку, и это способствовало быстрому успеху начинания. Вскоре первые участники программы начали получать повышения — они возглавили в компании новые межведомственные комитеты. Менеджеры из числа преуспевающих, видя, как продвигаются по службе их коллеги, осмелели и тоже стали присоединяться к программе. Со временем в этот процесс вовлекались все новые и новые сотрудники, получившие возможность совершенствовать в рамках программы свои лидерские способности.

К сожалению, такая форма командной работы используется редко. В большинстве случаев команды топ-менеджеров действуют на уровне логики преуспевающих, отдавая предпочтение четким целям, разумным срокам, ясным стратегическим и тактическим планам. Многим этот подход представляется особенно целесообразным в сложных ситуациях: возможность собрать все силы в кулак и решить непростую задачу доставляет преуспевающим удовольствие. Типичная преуспевающая команда выглядит так: во главе стоят несколько преуспевающих, среди исполнителей преобладают преуспевающие и эксперты, есть также один-два индивидуалиста (или стратега), которые, скорее всего, ощущают себя изгоями. Преуспевающим командам, как правило, не нравится, когда возникает необходимость остановиться и подумать, тут стараются пресекать разговоры и вопросы по поводу целей и принципов (все это считается «бесконечным ненужным философствованием») и едко высмеивают предлагаемые креативные упражнения и эксперименты. Такой подход не позволяет команде добиться по-настоящему масштабного успеха.

Еще хуже, если в крупной, зрелой компании топ-менеджмент действует на уровне логики экспертов. В этом случае руководители ранга вице-президентов чувствуют себя вождями и ждут от своих команд лишь отчетов о проделанной работе. Ни о какой коллегиальности при принятии решений или определении стратегии здесь и речи нет.

Впрочем, команды, руководство которых действует в логике дипломатов, еще менее эффективны. Для них, как правило, характерны жесткая иерархическая структура, неукоснительное следование не подлежащим обсуждению нормам, регламентированные «придворные» церемонии и ритуалы.

Команды с индивидуалистской логикой встречаются довольно редко — как правило, в творческих коллективах, консалтинге и некоммерческих организациях. Они заметно отличаются от преуспевающих команд прежде всего повышенной склонностью к рефлексии. Иногда индивидуалисты уделяют слишком много времени анализу и пересмотру целей, принципов и методов, из-за чего процесс принятия решений в таких командах оказывается чересчур медленным.