Открытость касается не только коммуникаций с советом. Мы стараемся делиться буквально всем. Например, корпоративная внутренняя сеть Moma содержит информацию почти обо всех будущих продуктах, а на TGIF-собраниях демонстрируются презентации производственного отдела, включающие анонсы новых продуктов вкупе с демоверсиями и скриншотами крутых вещей, находящихся на стадии разработки. Для всех блогеров, которые любят строить догадки, что же замышляет Google на этот раз, попасть на TGIF-собрание является тем же самым, что выиграть золотой билет Вилли Вонки, потому что на наших собраниях мы делимся тем, что в большинстве компаний будут тщательно скрывать. Никто тайком не фотографирует скриншоты с задних рядов и не снимает трясущимися руками на видео демоверсии новых продуктов. Мы доверяем своим сотрудникам всю важную информацию, и они оправдывают наше доверие[150].

OKR – это еще один отличный пример прозрачности. Он включает личные Цели (Objectives, стратегические цели, которых нужно достичь) и Ключевые Результаты (Key Results – то, что позволяет отслеживать прогресс). Каждый сотрудник ежеквартально публикует свои актуальные OKR, благодаря чему любой может узнать о приоритетах своих коллег. Когда вы знакомитесь с кем-нибудь в Google и хотите узнать, чем они занимаются, вам достаточно зайти в Moma и посмотреть их OKR. Здесь вы найдете не просто название их должности и описание функций, а составленный ими отчет о том, над чем они работают и что их волнует. Это самый быстрый способ понять их мотивацию.

Все это, безусловно, начинается с самых верхов. Каждый квартал Ларри (так же, как и Эрик до него) публикует свои OKR и созывает собрание для всех сотрудников с целью обсудить их. Все руководители также публично обсуждают каждый свой OKR и его значение для команды. Они оценивают свою эффективность, сравнивая ее с показателями предыдущего квартала. Мы делаем это не ради шоу. OKR представляет собой реальные цели, сформулированные руководителями в начале каждого квартала, и оценки OKR за предыдущий квартал обычно содержат много красных и желтых отметок. Топ-менеджеры компании публично обсуждают, где и почему они допустили ошибки. (А топ-менеджеры вашей компании рассказывают во всеуслышание об амбициозных целях, которых они не достигли?) Когда люди по окончании таких собраний составляют собственные OKR, у них нет сомнений в том, какими будут приоритеты компании в следующем квартале. Все вышеперечисленное позволяет поддерживать согласованность в командах, даже если организация очень большая.

Будьте в курсе подробностей

Однажды Джон Сили Браун, бывший директор исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, сказал: «Сущность человека заключается в том, чтобы задавать вопросы, а не отвечать на них»[151]. Эрик любит применять данный принцип на практике, когда он идет по коридорам Google или других компаний, с которыми работает. Когда он встречает руководителя, с которым он достаточно давно не общался, то обмен любезностями непродолжителен. После вежливого приветствия он сразу переходит к делу: «Что у тебя нового в работе? У тебя есть какие-то вопросы? Как дела с отчетом, который ты должен мне прислать?» Он делает так по двум причинам: во‑первых, это позволяет Эрику держать руку на пульсе в своей области, а во‑вторых, помогает ему понять, кто из руководителей, соответственно, держит руку на пульсе в своей. Если тот, кто несет ответственность за определенную задачу, не может за десять секунд перечислить все ключевые моменты, с которыми он имеет дело, то он непригоден для этой задачи. Подход к управлению, основанный на невмешательстве, больше не работает. Вам необходимо быть в курсе всех деталей.

У Эрика есть привычка помнить все, он знает обо всех отчетах, которые люди должны прислать ему, поэтому в его случае данный подход довольно эффективен. У Джонатана же не настолько хорошая память, и он записывает порученные задачи в раздел заметок в адресной книге телефона. А когда он случайно встречает какого-нибудь сотрудника, то улучает момент, чтобы просмотреть свой список, а затем спрашивает его, как продвигается та или иная задача.

Даже если вы задаете правильные вопросы, бывает довольно сложно докопаться до истинных деталей. Однажды, на заре карьеры Эрика в Google, Ларри и Сергей были расстроены какими-то проблемами, связанными с разработкой, и тем, как с ними справлялись некоторые руководители. Эрик выслушал часть их рассказа, а затем, как бы между прочим, заметил: «Ну, я говорил с ними и могу рассказать, чем они занимаются». После чего он начал описывать свой взгляд на происходящее в конкретной команде.

Ларри выслушал несколько предложений и перебил его: «Это не то, чем они занимаются. Вот чем они занимаются», – он перечислил несколько вещей, и Эрик понял, что Ларри был прав. Эрик был в курсе деталей, но Ларри видел общую картину. Лес всегда больше, чем деревья.