Том Питерс назвал бы подход Билла в данной ситуации «ориентацией на действие». В своей книге «В поисках совершенства» он включил это понятие в топ-лист атрибутов компаний, которые он исследовал[143]. Многие дизайнеры также полагают, что ориентация на действие является созидательной силой и не чем иным, как «основным… образом мышления дизайнеров», как принято считать в Стэнфордской школе дизайна (так называемой д. школе, потому что «дизайнерская школа» – это как-то не по-дизайнерски[144]). Ориентация на действие способствует практичному подходу, основанному на методе проб и ошибок: если вы не уверены в правильности своих решений, лучшее, что вы можете сделать, – это испытать их на практике, а затем – скорректировать курс[145].

Некоторые экономисты, исследующие человеческое поведение, полагают: ориентация на действие небезопасна, так как может способствовать принятию поспешных, необдуманных решений, и в некоторых ситуациях мы с ними согласны. Например, во время переговоров Эрик использует правило «ТИА»: вы должны обладать Терпением, Информацией и Альтернативами. «Т» здесь особенно важно. Вы можете ждать максимально долго прежде, чем решитесь на действия. Подобная тактика справедлива для многих полей деятельности, помимо бизнеса (или правильнее сказать «футбольных полей»): футбольные вратари, которым предстоит выдержать серию пенальти, способны удвоить свои ставки на благополучный исход, если просто ничего не будут делать в тот момент, когда бомбардир ударяет по мячу. Это лучше, чем если они последуют традиционным принципам ориентации на действие, пытаясь предугадать, в какую сторону полетит мяч, и бросившись в этом направлении[146]. Таким образом, вратари могут брать пример с пилотов, которых учат не действовать тотчас же при возникновении чрезвычайной ситуации, а улучить момент, чтобы оценить ситуацию и решить, как поступить.

В этом случае задача лица, принимающего решения, заключается в правильном расчете времени. Разделяйте понятие «ориентации на действие», отсекая обсуждения и анализ, которые больше не продуктивны, и подталкивая команду к тому, чтобы сплотиться для принятия решения. Но не станьте рабом ощущения срочности. До последнего сохраняйте гибкость.

Принимайте меньше решений

Когда Эрик присоединился к Google, он был наслышан о «не-очень-хороших» историях, связанных с руководителями высшего звена, которых нанимают основатели в свои компании. Обычно основатель берет в штат CEO, и в конце концов у них возникают разногласия по поводу каких-то принципиальных вопросов, совет директоров поддерживает одного из них, а другой уходит. Классический пример – нанятый Стивом Джобсом Джон Скалли, руководитель компании Pepsi, который стал CEO компании Apple в 1983 году. У них возник конфликт, и Скалли, получивший поддержку совета директоров, уволил Стива в 1985 году[147].

Чтобы избежать подобной участи, Эрик решил позволить Ларри и Сергею делать то, что они умеют лучше всего, а сам сосредоточится на вещах, необходимых для создания компании в невообразимые сроки – так, чтобы она по-прежнему могла управляться эффективно и разумно. Вариант установления триумвирата в качестве управленческого инструмента был настолько уникальным, что Ларри и Сергей в подробностях описали его в письме, сопровождавшем IPO Google в 2004 году. Фактически систематизация операционных процессов, устанавливающих, кто и чем должен заниматься в этом трио, была очень целесообразной. В письме говорилось, что Эрик «фокусируется на координировании работы наших вице-президентов и организации продаж. Сергей фокусируется на всем, связанном с техническими разработками и бизнесом. [А Ларри фокусируется] на управлении технологическим процессом и продакт-менеджменте», и что три руководителя должны встречаться ежедневно (так и было на протяжении всего времени, пока Эрик занимал пост CEO). И самое главное, говорилось в письме, данная схема «работает, потому что у нас есть огромное доверие и уважение друг к другу и все мы мыслим примерно одинаково».

Приведенный выше способ управления был очень эффективным, пока все трое имели общее мнение, касающееся ключевых вопросов – а так было почти всегда. Но иногда возникали довольно сложные ситуации; если есть три волевых лидера, они будут периодически расходиться во мнениях. Когда такое случалось, Эрик использовал метод разрешения проблем, схожий с его обычным методом принятия решений: распознать проблему, обсудить ее (наедине, только втроем) и установить дедлайн. И он так же часто подытоживал: пусть решают основатели.