Читаем Как работает Google полностью

Первопроходец в сфере супер-ЭВМ Сеймур Крей умышленно нанимал неопытных сотрудников, потому что это позволяло ему привлечь людей, которые «обычно не знают, что можно считать невозможным». Мы делаем нечто похожее в компании Google, запустив программу APM (Associate Product Manager)[118], которая была создана Мариссой Майер. В то время она руководила командой Джонатана и занималась подбором самых умных программистов, только окончивших учебное заведение. Обычная практика: многие компании нанимают умных молодых специалистов – это же проще простого. Сложнее наделить их важной ролью в проектах, которые имеют большое значение. Умные креативщики преуспевают на таких должностях, в то время как менеджеры, не склонные идти на риск, испытывают дискфоморт. У них же нет опыта! (Отлично!) Что, если они облажаются? (Они облажаются. Но они преуспеют в том, о чем вы пока даже не догадываетесь.) Брайан Раковски, ставший нашим первым младшим продакт-менеджером, довольно хорошо задал тон: он пришел к нам сразу после окончания Стэнфорда и сразу стал отвечать за продакт-менеджмент Gmail, работая напрямую с ведущим инженером Полом Бакхайтом. Сегодня Брайан возглавляет команду Android, хотя и с Gmail он справлялся неплохо.

Конечно, бывают случаи, когда мы сами все портим. Однажды Салара Камангара очень впечатлил один молодой сотрудник отдела маркетинга, и он хотел передать его в программу APM. К сожалению, туда принимались только кандидаты со степенью в информатике, которой данный сотрудник не обладал. Салар возражал, отметив, что этот молодой сотрудник был программистом-самоучкой и имеет за своими плечами «опыт плотной работы с инженерами и работой, связанной с отгрузкой товара». Однако несколько влиятельных руководителей, включая Джонатана, наотрез отказались расширить кадровое окно и отклонили перевод. В итоге этот молодой сотрудник отдела маркетинга ушел из Google. Его звали Кевин Систром. Он стал соучредителем компании Instagram, которую он впоследствии продал Facebook за миллиард долларов[119]. Всегда пожалуйста, Кевин!

Еще один способ сделать расширение кадрового окна более эффективным заключается в оценке людей по их предполагаемому развитию. Наш бывший коллега Джаред Смит сказал, что лучшими сотрудниками зачастую становятся те, чья карьера идет вверх, потому что когда вы прокладываете им путь вперед, вы создаете потенциал для значимого развития и крупных достижений. Очень много сильных и опытных людей достигают больших высот и упираются в потолок. Глядя на таких кандидатов, вы точно знаете, кого вы получите (это хорошо), но вы оставляете им меньший потенциал для достижения выдающихся высот (это плохо). Важное замечание: возраст и предполагаемое развитие не связаны друг с другом. В направлениях развития существуют и исключения, например, люди, руководящие собственным бизнесом, или те, кто выбирает нетрадиционный карьерный путь.

Расширять кадровое окно становится тем сложнее, чем выше вы продвигаетесь по корпоративной лестнице. Подбор сотрудников старшего звена почти всегда основывается на опыте кандидатов. Опыт важен, но сегодня в большинстве сфер технологии сделали среду настолько динамичной, что наличие нужного опыта – это лишь часть того, что требуется для успеха. Когда в компаниях оценивают кандидатов на высокую должность, они то и дело переоценивают их профессиональный опыт. Им следует сосредоточиться на том, что им могут предложить талантливые умные креативщики.

Например, в 2003 году, когда мы искали руководителя HR-отдела, замыкающего наш штат руководителей, мы провели собеседования примерно с пятьюдесятью кандидатами. Многие из них обладали большим опытом в традиционном смысле этого слова, но ни один из них не был квалифицирован настолько, чтобы соответствовать нашим требованиям. Наша компания развивалась быстрее, чем, возможно, любая другая компания за всю историю, поэтому стандартного опыта работы, с которым упомянутые кандидаты пришли к нам, не хватило бы, чтобы справиться со всем. Нам требовались руководители, которые понимали, как выстроить масштабируемые механизмы, которые позволили бы управлять компанией в совершенно другом темпе.