Читаем Deadline полностью

— Иногда бывает трудно смотреть в глаза своему начальнику и говорить, что не сможешь сделать работу вовремя. Куда проще взять и опоздать. Но тогда твой босс узнает об опоздании на четыре недели позже, и у него просто не останется возможности хоть как-то исправить ситуацию. Именно поэтому мы выработали такую вот полуанонимную систему. Конечно же, я знаю, кто сейчас приходил на «исповедь», но делаю вид, что он мне не знаком. А в результате всегда узнаю плохие новости вовремя.

Белинда уже стояла в дверях.

— Ты собираешься еще о чем-то ее спрашивать? — обернулась она к мистеру Томпкинсу.

— Нет, думаю, собеседование закончено. Добро пожаловать в команду, Молли. Позже мы расскажем вам, в чем будет состоять ваша новая работа.

— Последний вопрос, — сказала Белинда, — Вы только что назвали эту систему полуанонимной. Не проще бы было сделать действительно анонимную схему оповещения начальства? Скажем, завести особый адрес электронной почты, писать на который могли бы только те, кто знает пароль — то есть только члены вашей команды.

Молли кивнула.

— Мы и сами хотели устроить что-то подобное, но сетевые администраторы не позволили. Их ужасает сама идея — ведь таким образом можно рассылать вирусы. Они сказали «нет», недвусмысленно и непреклонно.

— Ну, я найду для них веские аргументы, — пообещала Белинда. — Если надо, применю подручные средства. Завтра у вас будет такое разрешение. Давайте договоримся, что логином будет слово ANON, а паролем — MOLLY? Считайте, что с завтрашнего дня вы уже сможете этим пользоваться. Можете сказать об этом своей команде.

— А это не опасно? — спросил Белинду Вебстер, когда они шли обратно. — Я имею в виду вирусы и все такое.

— Нет, не думаю. Есть миллион способов послать письмо с вирусом, и если кто-то этого захочет, то обязательно сделает. А вот послать анонимное письмо начальнику почему-то нельзя. И поэтому все плохие новости начальник узнает последним, хотя люди были бы и рады дать ему знать о них заранее. Готова поспорить, что ни в одной организации такие вот ANON вообще не используются, а зря.


Вернувшись в офис, Белинда попросила Вальдо узнать, сколькими людьми доводилось руководить каждому из отобранных сегодня менеджеров. Вальдо, как всегда, справился с задачей в мгновение ока.

— Возьмем, к примеру, Молли. Итак, ей случалось управлять командами из трех, пяти, пяти и шести человек.

Они подошли к стене, на которой были развешены описания шести проектов для восемнадцати команд разработчиков, и мистер Томпкинс продолжил:

— По-моему, она идеально подойдет на роль руководителя проекта PMill. Там будет восемь или десять разработчиков.

— М-мм, — с сомнением ответила Белинда. — Я скорее отправила бы ее сюда. — И она указала на листок с надписью QuickerStill: проект по созданию приложения, похожего на Quicken. Это был самый маленький из всех проектов. В графе «Максимальное количество людей в команде» они указали цифру 6. Для ясности Белинда постучала по цифре своим длинным узловатым пальцем.

— Всего шесть?! Но ведь она уже это умеет, ей приходилось руководить такой командой. Ей наверняка хочется чего-то большего, хочется почувствовать, что она растет.

— Так оно и будет. Но для начала мы попросим ее об одолжении. Попросим отложить свой рост до следующего проекта. А сейчас мы скажем, что ей надо повторить то, с чем она уже успешно справлялась в прошлом. И так мы поступим с каждым новым менеджером. Будем просить их повторить то, с чем они уже прекрасно справлялись. Всего один раз, в виде одолжения. Это хитрый ход, Вебстер. И он еще ни разу меня не подводил.


Вскоре Белинда ушла, чтобы устроиться на ночлег, как обычно, в парке, а мистер Томпкинс сел и самое большое кресло, обитое ситцем, которое выбрала для него Лакса, и задумался. В самом деле, что за день! Они вдвоем провели не менее тридцати собеседований, а в результате — пять менеджеров, которые абсолютно устраивали их обоих. Потрясающие результаты, он и надеяться не мог на такое.

Просматривая свои заметки, он понял, что никогда еще в жизни не чувствовал такой уверенности в правильности своего выбора. Если остальные тринадцать человек будут хоть приблизительно похожи на этих пятерых, то с такой командой любое задание будет по плечу.

Когда он поднялся с кресла, уже стемнело. Пора было принимать душ и отправляться ужинать. Но перед этим мистер Томпкинс задержался на несколько минут у письменного стола — ему хотелось записать впечатления сегодняшнего дня. Вообще-то он намеревался сделать заметки о приеме на работу, но сначала он записал замечательные слова Белинды о Паттоне и руководстве.


Из дневника мистера Томпкинса

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик М. Ленсиони , Патрик Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)
FYI. Книга для Вашего Развития (ЛП)

Эта книга, задуманная нами как сборник рекомендаций по личностному развитию, предназначена любому, если у него имеется мотивация и соответствующая потребность. Она предназначена для всех уровней организаций, для решения проблем – как рабочих, так и личных. Мы уверены, что для того, кто до сих пор не признает у себя наличия недостатка, необходимости, ограничивающих факторов, слабых сторон, или же не видит для себя возможностей развития, содержание этой книги окажется бесполезным. Если вы все еще находитесь в состоянии отрицания, замешательства и в штыки воспринимаете сам факт присутствия у вас недостатков, постарайтесь получить обратную связь, с кем-то посоветоваться, прежде чем приступить к изучению этой книги. Мы также полагаем, что эта книга окажется бесполезной и для тех, кто, хотя и осознает потребность, но не обладает достаточной мотивацией, не находит в себе энергии, жизненных сил для того, чтобы осуществить в себе необходимые изменения. Если вы не думаете, что ваш недостаток имеет большое значение, поговорите с вашим наставником или с вышестоящим руководителем и спросите его/ее, каким образом этот недостаток может помешать вам. Попробуйте увидеть, осознать, чем этот пробел может обернуться для вас и какие, неприемлемые для вас, последствия, повлечет. В этой книге содержатся тысячи советов, способных помочь каждому, кто осознает свои недостатки, потребности и обладает достаточной мотивацией для того, чтобы восполнить имеющийся пробел. Если это про вас, продолжайте читать.  

Элизабет Ломбардо , Роберт Н. Айхингер , Майкл М. Ломбардо

Деловая литература / Самосовершенствование / Эзотерика / Корпоративная культура / Финансы и бизнес