Читаем Беседы об АСУ полностью

С каждым годом увеличиваются масштабы деятельности Аэрофлота: растет число рейсов, число аэропортов, число пассажиров — резко увеличивается объем учетных задач, а следовательно, и нагрузка на диспетчера по бронированию. А если посадить двух, считайте, еще один работник ушел из сферы производства, еще чуть-чуть сгустилась тень информационного барьера! И пусть электронно-вычислительная техника пока недостаточно надежна, пусть есть возможность установить ее лишь в ключевых пунктах — все равно внедрять ее необходимо!

Традиционное поле учетной деятельности — банк. Вот где практически вся работа подчиняется строгим, веками созданным алгоритмам. Ясно, что здесь внедрение АСУ должно принести значительный эффект.

И управление вузом, включающее планирование, учет, оперативное управление, в общем мало чем отличается от управления промышленным предприятием. А управленческому персоналу учебной части, научно-исследовательскому сектору, деканам, диспетчерам все труднее становится справляться со своими обязанностями. Растет число студентов, объем работ, появляются новые специальности — где уж тут за всем уследить.

Нет, АСУ-вуз — это не мода, как, впрочем, и АСУ-банк, как и АСУ вообще!

— Это верно, что автоматизировать учет можно практически везде. Но только за счет автоматизации учета коренного улучшения в управлении не получишь. Необходимо автоматизировать и другие функции управления.

Представьте себе, читатель, что вы директор завода, выпускающего сложные машины. Примерно в конце текущего года вам сообщают, что в будущем году завод должен изготовить два новых изделия, две новые машины — А и Б. Вы немедленно вызываете руководителей отделов и приказываете им произвести все необходимые расчеты для составления плана производства на будущий год.

Прежде всего за работу берутся технологи. Они определяют, что изготовление каждой машины состоит из двух этапов: изготовления деталей и сборки. Как говорил В. Маяковский: «Я гайки делаю, а ты для гайки делаешь винты. И идет работа всех прямо в сборочный цех».

Итак, сначала в цехе № 1, механическом, должны быть сделаны гайки, винты и прочие детали. Затем в цехе № 2, сборочном, надо собрать из них машины.

Следом за технологами нормировщики определяют трудоемкость каждого этапа. Трудоемкость измеряется в нормо-часах — в часах, которые надо затратить на изготовление изделия (машины). Например, трудоемкость работы в 10 тысяч нормо-часов означает, что данную работу один рабочий будет делать 10 тысяч часов, два рабочих — 5 тысяч часов, а сто рабочих — 100 часов.

Определив трудоемкость изготовления деталей для каждой машины, допустим, в 10 тысяч нормо-часов, нормировщики переходят к следующему важному моменту — расчету потребности в рабочей силе. Рассуждают они так. Общая трудоемкость работ по механическому цеху — 20 тысяч часов: один рабочий в год работает примерно по 2 тысячи часов, следовательно, для выполнения плана необходимо 10 рабочих (20 тыс. : 2). Аналогично по сборочному цеху необходимо также 10 рабочих.

Определив потребность в рабочей силе, сравнивают ее с численностью рабочих. Если в цехах действительно есть по 10 рабочих, прекрасно, рапортуется начальству, что план по труду сбалансирован (наличие равно потребности). Если рабочих больше, чем требуется, надо думать об увеличении плана, если меньше — либо уменьшать план, либо увеличивать число рабочих.

Но допустим, что в цехах все в порядке и по рабочим полный баланс. Производится последний расчет — определяется длительность выполнения каждой работы. Один из методов такой. Так как трудоемкость изготовления деталей для каждой машины по 10 тысяч часов, а работать будут 10 рабочих, следовательно, длительность работы — одна тысяча часов (10 тыс. : 10), или примерно полгода. На этом расчеты заканчиваются; составляется сводный план работ: срок выполнения каждой работы — полгода, срок выпуска обоих изделий — конец года; потребность в рабочей силе: 10 механиков, 10 сборщиков. Готовьте премию!

Такой метод расчета в настоящее время распространен на большинстве предприятий и называется балансовым (иногда объемным). Конечно, приведенный условный пример дает представление только о самом методе. Когда же такой расчет производится для большого предприятия, число изделий (номенклатура) которого достигает сотен наименований, а балансировать план нужно по сотням профессий, то весь плановый отдел в течение месяцев занят этим делом.

Но расчеты подходят к концу, наступает 1 января, и надо приступать к работе. И вот тут выясняется, что «гладко было на бумаге…».