Читаем Академия для шефа полностью

В компании А менеджер — «звезда», желая ухватить крупный заказ, выбил клиенту невероятно льготные условия поставки и огромные скидки. После чего компания–клиент совершила экспансию на региональные рынки самой компании А. Составить конкуренцию ей было некому. Склады компании А были пусты, остальные дилеры остались без товара, а предложение компании–клиента отличалось особенной выгодой. Ведь ей удалось купить товар по очень низкой цене.

«Звезды» продаж — большое благо для компнаия и не менее большая проблема

Жесткая ориентация на результат приводит и к внутренним конфликтам в отделе. Менеджеры пытаются перехватить клиентов у коллег; чтобы заключить контракт, нарушают коммерческие условия. Ассоциируя себя с собственными доходами, продавцы–результатники четко разделяют свои выгоды и выгоды компании, часто воспринимают фирму, как препятствие, поэтому не лояльны бизнесу, агрессивны и проявляют крайний индивидуализм.

Культура действия часто формируется в мире маленьких сделок, когда один договор не определяет судьбу компании. Имея подразделение продаж, «исповедающее» культуру действия, лидер не зависит от капризов персоналам. Среднестатистические сейлы, окруженные системной заботой компании, так или иначе, обеспечивают прибыль. Но лишь в стабильной ситуации. КК действия, принцип которой «вместе и батька легче бить», не жизнеспособна в условиях форс–мажора. Подтверждением чему служит огромное количество так и не адаптировавшихся к новым политическим реалиям бывших граждан СССР. Советский менталитет разучил людей верить в собственные силы и реализовывать собственне цели. Измениние внешних условий привело к апатии. Даже не ввязавшись «в бой», люди опустили руки и заранее проиграли все свои битвы.

Это вполне естественно. КК, ориентиром которой является общий интерес, невольно подавляет индивидуума, нивелирует его способности, заставляет поступиться собственными целями в угоду коллективным, что неминуемо приводит к тому, что сильные игроки в культуре действия не развивают свои профессиональные навыки. Потенциальные «звезды» в условиях уравниловки лишь приносят дополнительные очки своей команде, и накапливают раздражение.

Компании Б. выполняла план продаж за счет большого количества маленьких сделок. Персонал ОП обладал средней квалификацией, при этом был довольно дружен и воспринимал себя, как команду. Поэтому мененджера В-ова — единственного, кто умел хорошо продавать, руководитель подразделения постоянно просил помочь «укатать» очередного покупателя. Естественно, помошь не оплачивалась.

Когда ситуация обрела конфликтный характер выяснилось, что безотказный, но доведенный до предела, В-ов обеспечивал 30 % плана продаж, выполняя свои обязанности и 20 % — помогая сослуживцам.

В той же компании Б. появился сильный специалист по продажам. Лидер предложил ему возглавить одно из новых направлений. Работу надлежало выполнить с нуля без помощи начальника отдела продаж и в дальнейшем вести без чьего–либо содействия. Однако система оплаты была выстроена так, что специалист не мог рассчитывать на максимальную премию. Часть ее должен был, по мнению лидера, получать начальник ОП. «Почему? За что?» — поинтересовался специалист. И получил: «Я не могу обидеть Валика». В итоге, специалист ушел в другую компанию и там «поднял» аналогичное направление.

Лирическое отступление

В одной из западных компаний произошел следующий случай. Персонал, требуя повышения заработной платы, объявил забастовку, но в довольно оригинальной форме. Люди вышли на работу и стали четко выполнять только то, что было прописано в их должностных инструкциях. Потери оказались огромными — около 70 %. Оказывается, в даже самой жестко регламентированной компании успех обеспечивается не только за счет ПОРЯДКА, но и за счет ВЗАИМОВЫРУЧКИ