Читаем 33 принципа Черчилля полностью

На следующем этапе Черчилль формулировал принципы, которыми руководствовался в дальнейшем. Наличие принципов, очерчивающих границы допустимого: что можно делать, а что нельзя, защищало его от метаний из стороны в сторону, а также от потери себя и своих целей. «Те, кто располагает четкими принципами и глубоко укоренившимися убеждениями, находятся в гораздо более выигрышном положении в условиях каждодневных изменений и неожиданностей, чем те, кто руководствуется лишь короткими взглядами и потворствует своим естественным порывам на основе той информации, которую они получают день ото дня», – утверждал наш герой. Признавая, что сам он «совершил немало ошибок во время войны», он говорил и о том, что наличие принципов позволяло ему «в критической ситуации всегда найти утешение, чтобы, подобно кораблю, идти по фарватеру, ориентируясь на зажженные маяки»¹.

Определившись с принципами, Черчилль переходил к формулированию критериев (от др. – греч. κριτήριον – «способность различения, мерило») оценки альтернатив. Критерии исполняли роль фильтра, который отсеивал варианты, не удовлетворяющие заданным требованиям. При выборе критериев важно смотреть на ситуацию в целом, проверяя не только базовый, но и альтернативные сценарии, для которых может быть характерен иной набор сопутствующих факторов. Воплощение подобных рекомендаций в жизнь может быть сопряжено с проблемами соизмеримости предпочтений для разных ситуаций. Здесь на помощь приходит системный подход с рассмотрением различных выгод через оценку воздействия на систему в целом. На практике редко применяется один критерий. Обычно используются несколько критериев, которые могут противоречить друг другу, – количество и качество, качество и сроки, затраты и качество, имидж и затраты.

В качестве примера последней пары интерес представляет логика рассуждений британского руководства при обсуждении летом 1940 года требований Японии о закрытии единственного канала снабжения китайской армии – Бирманской дороги. Черчилль признавал, что удовлетворение этого требования «окажет негативное влияние на общественное мнение в других странах». Однако в сложившихся непростых обстоятельствах, когда Великобритания в одиночку противостояла итало-германскому блоку, он считал, что стремление «не навлечь на себя враждебность японцев» не должно «заслоняться доводами престижа»².

В условиях конфликтующих критериев от лица, принимающего решение, требуется объединение противоречивых требований в единое целое с учетом имеющихся ресурсов. Подобный подход невозможен без системного взгляда, который нередко осложняется проявлением оппортунизма со стороны окружения. Как отмечал один из основателей стратегической разведки Роджер Хилсмэн, уже с первых шагов лицо, принимающее решение, «является объектом самых противоречивых воздействий: одни круги оказывают на него нажим, другие дают официальные рекомендации». В результате руководителю приходится «выбирать между огнем и полымем», сочетая плохое и хорошее и нередко достигая одного за счет другого³.

Только после того, как установки определены, принципы сформулированы, а критерии выбраны, Черчилль приступал к анализу и выбору альтернатив. Одна из наиболее частых ошибок, которая допускается на этой стадии, состоит в рассмотрении лишь тех альтернатив, которые находятся на поверхности. Одни формально подходят к формированию перечня альтернатив, довольствуясь аналогиями и следуя проторенной дорожкой. Другие сравнивают альтернативы с существующим положением дел. Подобные подходы чреваты серьезными ошибками. Нельзя выбрать правильный вариант, если он не был рассмотрен. Разумеется, на этом этапе сказываются такие объективные ограничения, как знания и опыт, но в этот момент их нужно уметь преодолевать, демонстрировать открытость мышления и готовность генерировать как можно больше свежих идей для поиска нестандартных сценариев.